Смекни!
smekni.com

Совершенствование прогнозирования и планирования потребности в персонале (стр. 6 из 8)

Внося новые возможности в совершенствование работы с кадра­ми, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требо­вания к процессу управления. Это относится прежде всего к орга­низации документооборота и информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в на­стоящее время (например, данными оценки результатов деятельности работников, а также сведениями дисциплинарного, медицинского ха­рактера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной инфор­мации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом. При раз­работке информационной основы АСУ "Кадры" учитывается, что информация о кадрах должна поступать из большого числа источ­ников (отделов кадров, подготовки кадров, труда и зарплаты, социаль­ного развития, финансового, медсанчасти и других подразделений предприятия).

Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по кад­рам показывает, что разработка информационного обеспечения ос­новывается на ряде принципов, к которым относятся: единство со­става информационной основы; системность и совместимость информации по уровням управления; унификация и структуризация форм обмена персональной информацией; однородность ввода ин­формации при многократном ее использовании.

4. Прогнозирование в управлении персоналом

Предварительной стадией планирования кадровой работы явля­ется прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предска­зания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей разви­тия предприятия, объединения, отрасли, которые необходимо достичь на определенном перспективном этапе. Динамика развития органи­заций и отраслей обусловлена многообразием факторов, действую­щих на эти хозяйственные системы, наличием подвижных связей меж­ду отдельными звеньями структуры управления. Поэтому сущность прогноза структуры кадров, путей ее совершенствования определя­ется предвидением изменений в системах подбора, подготовки, рас­становки и воспитания кадров, состоянием демографических из­менений в регионе и стране, возрастанием требований к кадрам и кадровой работе. Прогнозирование строится на основе переработ­ки необходимой информации. Основные этапы процедуры прогно­зирования:

ретроспекция — изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10—15 лет);

диагноз — определение характера, состояния кадровой ра­боты и структуры кадров на основании всестороннего их исследова­ния. Здесь прежде всего выявляются тенденции в развитии структу­ры кадров, определяются пути совершенствования кадровой работы, цели прогнозирования и круг кадровых задач, подлежащих решению;

выбор метода — наиболее ответственный этап в прогно­зировании кадровой работы. Методы могут быть формализованными и неформализованными: в первом случае используется аппарат ма­тематической статистики, во втором — экспертные оценки и предло­жения качественного характера на основе последних достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки и вос­питания кадров;

прогноз — предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демогра­фическом составе кадров, организация и проведение кадровой рабо­ты на производстве.

К основным методам планирования и прогнозирования кадро­вой работы относятся балансовый метод планирования, метод срав­нительного анализа, метод экспертных оценок, системный анализ, мо­делирование, экономико-математические методы и др. На их основе анализируется динамика социальных и кадровых процессов в трудо­вых коллективах строек и предприятий, выявляются закономерности в их развитии, определяются конкретные пути оптимизации этих про­цессов с учетом специфики деятельности конкретной организации (предприятия). Например, балансовый метод планирования заключа­ется в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства — с другой. Методы системного ана­лиза используются в основном при разработке программы развития кадровой работы на длительную перспективу и включают в себя изу­чение и описание принципов работы системы управления кадрами на производстве; анализ особенностей важнейших компонентов системы, их взаимосвязей и взаимозависимостей; установление сходства и раз­личия изучаемой системы и других систем управления кадрами; пере­нос по определенным признакам свойств имеющейся модели управ­ления кадрами на свойства изучаемой системы. Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных ха­рактеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научны­ми работниками и специалистами-практиками).

Предвидение изменений в профессиональной ориентации и про­фессиональном отборе кадров, прогнозирование структурных сдвигов в их качественном составе, системе подготовки и повышения квали­фикации являются важнейшими задачами кадровой политики на пред­приятии, в организации, отрасли. Эти задачи успешно решаются с по­мощью комплексного применения различных методов прогнозирова­ния кадровой работы.

Практика показывает, что методы прогнозирования кадровой ра­боты и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяются пока эпизодически, хотя со­временная кадровая политика требует их комплексного использова­ния при разработке социально-экономических программ развития предприятий, объединений, отраслей. Наиболее актуальными в насто­ящее время являются проблемы применения методов прогнозирова­ния кадровой работы на основе использования электронно-вычисли­тельной техники.

Таким образом, планы работы с кадрами являются органической составной частью системы кадровой работы на производстве. При этом через планы реализуется важнейшее требование современной кадровой политики, которое отражается в упреждающем принципе подбора и подготовки всех категорий работников. Это означает, что при разработке долгосрочных, пятилетних и текущих планов необ­ходимо рассчитать и учесть динамику движения кадров руководи­телей, специалистов, рабочих с учетом планируемой динамики орга­низации производства. В результате повышается роль анализа различных кадровых процессов, проведение которого должно пред­варять всю работу по составлению прогнозов и планов управления кадрами. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадровой работы на производстве следует отнести качественный состав руководителей, специалистов и рабочих, уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническому развитию про­изводства, уровень состояния дисциплины труда, сменяемости и те­кучести кадров.

5. Социальное планирование на производстве

Поскольку практической основой планирования кадровой работы являются планы экономического и социального развития коллекти­вов соответствующих организаций, постольку работникам кадровых служб необходимы знания и навыки в области социального планиро­вания.

Социальное планирование на уровне предприятия (объедине­ния) включает в себя планирование прогрессивных изменений струк­туры коллектива, роста материального благосостояния и повышения культурно-технического уровня работников, совершенствования харак­тера и содержания трудовой деятельности. Чем более конкретно в этих планах учитываются особенности каждой группы — социальной (рабочие, специалисты, служащие), социально-демографической (моло­дежь, женщины, работающие пенсионеры и т. д.), а также градации внутри каждой из них, тем эффективнее оказывается план социаль­ного развития. При составлении такого плана его исходные показа­тели должны опираться на реальную модель социально-профессио­нальной структуры трудового коллектива, учитывающую и его социально-психологические особенности.

Структура плана и его разделы в зависимости от степени изу­ченности процессов социального развития и накопленного опыта пла­нирования и прогнозирования могут в разных коллективах существен­но различаться, но, как правило, они отражают основные разделы и направления, показанные на рис. 7.

Овладение работниками кадровых служб закономерностями фор­мирования и реализации планов социального развития коллекти­вов — это сегодня не дань моде, а новая ступень деятельности "служб человеческого фактора", связанная с необходимостью глубокого про­никновения в существо социально-экономических и социально-психо­логических процессов на производстве.

При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возмож­ности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограничены. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчинен­ных непосредственно директору предприятия или другому линейно­му руководителю, можно рассчитать по формуле

Сд = 7,87 + 0,00019 Яп.п, (3)

где Япп — численность промышленно-производственного персонала.

Например, для руководителей мелких предприятий (до 300 чел. работающих) рациональной численностью непосредственно подчи­ненных является 5—9 человек, для средних (1—5 тыс. работаю


щих) — 12—14 человек, для крупных (5—7 тыс. работающих) — 16—18 человек, для объединений (более 7 тыс. работающих) — до 20 человек.