Смекни!
smekni.com

Управление трудовой адаптацией (стр. 7 из 8)

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения. Для успешного вхождения в коллектив новый работника знакомят с системой оплаты труда на предприятии, с механизмом начисления заработной платы. С рабочими проводят собрания, разъясняют систему оплаты труда в целом по предприятию, что позволяет пресечь появление негативных мыслей, обид, появлению различных слухов.ОАО «Брестский молочный комбинат» имеет повременно-премиальную систему - это простая повременная система оплаты, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

В качестве основных преимуществ при выборе места работы именно на ОАО «Брестский молочный комбинат», управленческим персоналом приводятся следующие факты: оплата больничных, отчисления в пенсионный фонд, единый социальный налог, оформление на работу в соответствии с трудовым законодательством (запись в трудовой книжке), дополнительные отпуска работникам, занятых на вредных условиях труда и другое, то есть выполнение трудового законодательства.

На предприятии разработано положение о премировании, где четко оговорено за какие проступки работники лишаются премии и за что размер премии снижается.

Правилами внутреннего распорядка предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями – суббота и воскресенье.

Процесс трудовой адаптации характеризуют количественные и качественные показатели (Таблица 1).

Таблица 1. Показатели, характеризующие трудовую адаптацию на ОАО «Брестский молочный комбинат»

№ п/п Показатели 2003 2004

Изменение

1 2 3 4 5
1 Среднесписочная численность пост.состава, всего 785 588 -197
2 Состояло по списку на начало года,чел. 821 695 -126
3 Принято,чел. 509 251 -258
4 Выбыло с предприятия, 635 266 -369
5 по сокращению 78 3 -75
6 по собственному желанию 383 263 -120
7 за нарушение трудовой дисциплины 0 0 -
8 Состояло на конец года, чел. 695 492 -203
9 Коэффициент оборота по приему 0,65 0,43 -0,22
10 Коэффициент оборота по выбытию 0,81 0,45 -0,36
11 Коэффициент текучести 0,49 0,45 -0,04
12 Среднемесячное количество прогулов 32 19 -13

Примечание. Источник: собственная разработка

Данные показатели информируют о невысоком уровне адаптированности, о возможных проблемах в сфере управления персоналом.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; наблюдается неудовлетворенность заработной платой.

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления процессом трудовой адаптации на ОАО «Брестский молочный комбинат»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ОАО «Брестский молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией - это практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

Основная цель предлагаемого проекта: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

  • Программа адаптации персонала;
  • Положение о наставничестве.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш­нем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

· субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Чтобы проверить, как проходит адаптация новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки. Примерная структура анкеты для проведения исследования социально-психологического климата в коллективе представлена в Приложении 6.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

Предприятие должно способствовать самоподготовке и саморазвитию работников, распространяя печатные материалы и субсидируя покупкусоответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, должно поощеряться администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно может осуществляется в учебных центрах организации или в учебных центрах вне ее. Все подобного рода занятия должны финансируются предприятием.

Многие современные организации придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15–20 %.

Корпоративная культура имеет две составляющие:

  • идейную – это нормы, ценности, основные предписания;
  • поведенческую – обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.

Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция – создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме.