Смекни!
smekni.com

Профессиональная ориентация и адаптация персонала (стр. 2 из 5)

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала


3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов


4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)
Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации Для выпускников техникумов -приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет)
Стажировка в течение года, наставни­чество Составление отчета по стажи­ровке Рассмотрение и принятие решениякомиссии после завершения стажировки Выполнение заданий руково­дителя на рабочем месте Участие в научно-технических советах и кон­ференциях Участие в рационали­заторской и изобрета­тельскойработе

6. Повышение деловой квалификации молодых специалистов (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов)

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв
Оценка потенциала специалиста Оценка индивидуального вклада Вхождение в трудовой коллектив Возможность профессионального выдвижения

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практичес­кой работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможен следующий путь продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, после­довательно повышая и углубляя знания по избранной специаль­ности. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже рабо­тающего либо приема нового сотрудника. Ее основная зада­ча— помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения поручен­ной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются раздельно.

Особенно эта процедура важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего для них это будет первый реальный рабочий опыт, следовательно, им нужна бо­лее подробная и развернутая информация. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер, устанавливает общие правила и предписывает ком­плекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адапта­ции сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его рабо­ты. Для персонификации процесса введения в должность соз­даются программы для каждого отдельного сотрудника.

Со­держание программы зависит от:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

Участники процедуры:

• линейные руководители — обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных под­разделениях;

• подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже обычного времени, чтобы все со­трудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персона­лом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют ку­ратору (необязательно прямому руководителю), который от­вечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудова­ние, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начи­нают знакомить с организацией.

Один из наиболее практичных путей предоставления ин­формации — создание пакета документов из обычных рек­ламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семи­нар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организациит.е. о совокупностьвнутриорганизационныхпринципов, моральныхиадминистративных норми правил взаимоотношений персонала, система ценностейиубеждений, воспринимаемаявсемперсоналомиподчиненнаяглобальной цели организации., приводятся примеры обыч­ной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показы­вается положение на рынке; рассказывается об основных про­дуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки инди­видуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выпол­нения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности ра­боты сотрудника.

2.3 Наставничество и консультирование.

Наставничество — это процесс, в котором один че­ловек (наставник) ответствен за должностное продвижение и раз­витие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по воз­расту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, фи­лософски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают:

- сильную мотива­цию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаи­моотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и способностей своих под­чиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

Консультирование — индивидуальные рекомендации для отдель­ного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

Консультирование также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, про­цедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку опреде­ленных навыков в сочетании с усилением мотивации работни­ка относительно совершенствования работы;

• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонс­трации и практической работы;

• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффек­тивность исполнительской деятельности.

2.4 Развитие человеческих ресурсов.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работни­ков организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредствен­но с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, ин­тервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с ак­тивным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно опи­сывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресур­сов.

Формирование целей и критериев
управления организации
и ее подразделений