• удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;
• исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;
• вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.
Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на так называемую замороженную задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления.
Итак, перед внешним управляющим стоят две главные задачи:
1) организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);
2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.
Необходимость решения перечисленных выше задач обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в который могут включаться все мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления — досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.
Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия:
1. Инвентаризация имущества и обязательств;
2. Аудиторская проверка;
3. Формирование новой команды управленцев;
4. Финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;
5. Внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;
6. Разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
7. Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;
8. Реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реорганизационных процедур);
9. Создание новой системы управления предприятием;
10. Реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;
11. Пересмотр действующих арендных договоров;
12. Поиск новых источников инвестиций;
13. Внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);
14. Замещение активов;
15. Продажа предприятия.
Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.
Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены.
При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, изложенными ниже, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.
1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего — восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника.
2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. При этом приходится долго «лечить» несостоятельное предприятие, чтобы его финансово оздоровить.
3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложной социально-экономической системы, имеющей различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливающие отдельные подсистемы предприятия-должника.
4. Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане не менее трех обязательных разделов. Это разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.
5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
283
6. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия.
Выше приведены не все принципы разработки плана финансового оздоровления, а только наиболее важные из них, однако данные требования являются основными для получения содержательного и достоверного плана, а также успешного результата от его реализации.
Заключение
Реструктуризация — изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т. д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления – реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр., изменение структуры управления организацией; предполагает совершенствование структурных взаимосвязей, видоизменение звеньев структуры.
Характерная структура задолженности большинства предприятий включает следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно улучшить финансовое состояние предприятия:
• задолженность в бюджеты различных уровней;
• задолженность во внебюджетные фонды;
• краткосрочные кредиты банков;
• задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического комплекса (ТЭК) и транспорта, а также прочим кредиторам;
• задолженность по оплате труда;
• дебиторская задолженность.
За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке.
В нашей стране осознание необходимости реструктуризации кризисных предприятий подкреплено регулирующими постановлениями, целый ряд предприятий активно проводят практическую реструктуризацию, в том числе с помощью международных программ.
Становление эффективного руководства и грамотного акционера в российских условиях еще только начинается. Приватизация без притока денежных средств, в значительной степени затормозила процесс созревания эффективного собственника, а экономический кризис привел многие предприятия к банкротству. Последнее обстоятельство породило российские схемы реструктуризации предприятий.
В результате рыночных преобразований экономики структура активов, капитала и долгов предприятий оказалась нарушенной. Необходимость реструктуризации большинства кризисных предприятий обусловлена ряда причин:
- физическим и моральным старение активов предприятий;
- высокой себестоимостью продукции по отношению к цене спроса;
- несовершенством системы организации и управление предприятием в рыночных условиях;
- невостребованностью на рынке производимой товарной массы.
Реструтктуризация нормально работающих и несостоятельных предприятий, несмотря на различия в условиях функционирования, имеет много общего. В первом случае цель реструктуризации – это стратегические цели компании (рост отдачи на инвестиции, прибыли на акцию, богатства акционеров). Реструктуризация нормально функционирующего бизнеса носит профилактический характер предупреждения возможных кризисов, направлена на сохранение достигнутых размеров или увеличение прибылей. Во втором случае преобладает цели среднесрочного характера – восстановление платежеспособности, превращение в нормально работающее предприятие или ликвидация его. В реструктуризации кризисных предприятий преобладает оперативный характер. Реструктуризация зачастую оказывается не только эффективным, но и единственным способом избежать возможность банкротства и ликвидации.
Основные задачи реструтктуризации состоят в следующем:
- привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов;
- поиск партнеров для совместного бизнеса;
- расширение и укрепление производства;
- внедрение новых технологий;
- диверсификация и монополизация производства;
- дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия.
Характерная структура задолжности большинства кризисных предприятий включает следующие виды задолжностей:
- денежные обязательства бюджетам всех уровней;