Смекни!
smekni.com

Разработка управленческих решений 8 (стр. 3 из 4)

3) открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц;

4) осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

5) инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

7) привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;

8) выдавать банковские гарантии;

9) осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк, помимо перечисленных выше банковских операций, вправе осуществлять следующие сделки:

1) выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

2) приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

3) осуществлять доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

4) осуществлять операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

5) предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;

6) лизинговые операции;

7) оказывать консультационные и информационные услуги.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами.

В настоящее время Банк «УРАЛСИБ» — сетевой банк федерального масштаба, значимый участник всех сегментов российского банковского рынка. Такое положение требует наличия механизмов, способных обеспечить целостность и управляемость Банка, что является необходимым условием его высокой финансовой устойчивости и эффективности. В основе этих механизмов — понятная и действенная система управления, разумно сочетающая в себе централизацию и децентрализацию управленческих функций.

При построении такой системы управления Банк ориентируется на лучшие международные практики, которые позволяют обеспечить надлежащее исполнение решений единоличных и коллегиальных органов управления в сочетании с необходимой оперативностью принятия и исполнения решений в организациях с высокой степенью территориальной и внутриотраслевой диверсификации.

В Банке централизованы функции разработки стратегии и управления ее реализацией, финансового и инвестиционного планирования и бюджетирования, управления ресурсами и ликвидностью, управления портфельными и структурными рисками, а также рисками по крупным сделкам, контрольные функции, функции мотивации и другие «штабные» функции.

Децентрализованы функции управления продажами, кредитными рисками (по индивидуальным заемщикам), операционными рисками и ряд других функций. Вместе с тем методологическая и регламентирующая деятельность осуществляется из центра, а распределение ролей и ответственности, а также делегирование полномочий основаны на системе ключевых областей и распределении лимитов должностных лиц на принятие решений.

Такое сочетание базируется на двух видах управления — линейном и функциональном, образующих в совокупности матричную модель.

Децентрализация функций управления обеспечивается выделенной распределенной подсистемой управления Региональным бизнесом Банка, построенной по иерархическому принципу, учитывающему административно-территориальное деление РФ:

1-й уровень управления — «Региональный бизнес»;

2-й уровень — два крупных дивизиона, «Восток» и «Запад»;

3-й уровень — Региональные дирекции (управляют бизнесом Банка в федеральных округах РФ);

4-й уровень — Территориальные дирекции (управляют бизнесом в субъектах РФ).

Несомненным преимуществом такой системы является повышение управляемости и оперативности принятия решений (в сочетании с системой делегирования полномочий), а также возможность выстраивать бизнес с учетом региональных особенностей.

В соответствии с требованиями российского банковского законодательства, а также согласно общепринятым в банковском сообществе стандартам управления, на разных уровнях управления Банка созданы Коллегиальные органы управления: Правление и профильные комитеты.

Правление определяет стратегию развития Банка, его организационную структуру, полномочия подразделений и должностных лиц, базовые экономические и финансовые параметры развития бизнеса в соответствии с заданными стратегическими ориентирами, а также контролирует исполнение наиболее значимых решений в перечисленных ключевых областях.

Правление возглавляет Председатель, который является единоличным органом управления Банка. Часть своих полномочий Правление делегирует профильным комитетам, принимающим решения по вопросам, относящимся к следующим специализированным областям:

■ исполнение Кредитной политики, определение лимитов кредитных операций как для Банка в целом, так и для отдельных должностных лиц и территориальных подразделений;

■ исполнение Политики по управлению активами и пассивами, управление структурой баланса по инструментам и срокам, определение трансфертных цен на ресурсы Банка;

■ развитие продуктового ряда и обеспечение его соответствия требованиям рыночной конъюнктуры, определение принципов системы организации продаж продуктов;

■ формирование и контроль исполнения текущего бюджета;

■ внедрение, использование и развитие информационных технологий, управление процессом эксплуатации и координации информационно-учетных комплексов;

■ формирование и реализация инвестиционной программы Банка.

Должностной и персональный состав Коллегиальных органов утверждается решением Правления.

Сегодня Банк «УРАЛСИБ» является одним из самых крупных игроков на банковском рынке России. На 1 января 2010 года по объему активов и величине собственного капитала он занимает 6-е место. Доля рынка депозитов по итогам прошлого года составила 3,5%, доля кредитного портфеля — 3,1%. Благодаря консолидации бизнеса существенно выросла эффективность привлечения финансовых ресурсов и предоставлены более широкие и гибкие условия для клиентов.

Позиции Банка «УРАЛСИБ» укрепились как на рынке розничных услуг, так и на рынке по обслуживанию корпоративных клиентов. На начало 2010 года Банк занимал следующие позиции на российском рынке: депозиты физических лиц — 1,4%, депозиты юридических лиц — 10,6%, потребительские кредиты — 1,7%, кредиты юридическим лицам — 1,8%. Прирост депозитного портфеля за год составил 40%, кредитного — 22%. По перечисленным показателям Банк входит в российский топ-10.

Потребительское кредитование — один из наиболее динамично развивающихся секторов банковского бизнеса.

За прошлый год объем розничного кредитования Банка увеличился на 40% и составил 14 207,6 млн руб., что соответствует 5-му месту в РФ (согласно рейтингу РБК).

Одним из приоритетных продуктов розничного банковского обслуживания является ипотечное кредитование: Банк «УРАЛСИБ» — активный участник федеральной программы «Доступное жилье». Всего же в 2006 году было выдано 8846 ипотечных кредитов, а суммарный портфель на конец года составил 9883,9 млрд руб. — это 4,5% рынка ипотечного кредитования.

Обслуживание корпоративных клиентов занимает значительное место в работе Банка. В 2006 году было привлечено средств предприятий на сумму 41,88 млрд руб., в том числе срочных депозитов — более 30 млрд. В то же время объем кредитного портфеля составил 126 млрд руб.

Банк «УРАЛСИБ» принимает активное участие в решении проблем малых предприятий, предоставляя широкий спектр банковских услуг. На начало 2010 года кредитный портфель Банка в этом сегменте составил 12,3 млрд руб.

Таким образом, сегодня объединенный Банк «УРАЛСИБ» занимает ведущие позиции на банковском рынке России и продолжает динамично развиваться. Его успешная деятельность способствует росту возможностей граждан, экономическому развитию субъектов Федерациии России в целом.

Несмотря на все сильные стороны и преимущества Банка Уралсиб по сравнению с другими кредитно-финансовыми учреждениями, у него все-такисуществуютпроблемы, которые являются его слабыми внутренними сторонами (факторами):

1. Небольшое количество банкоматов (основная их часть расположена в месте нахождения дополнительных офисов). Это создает трудности для владельцев карт, связанные с получением наличных денег и оплатой счетов через банкоматы и специализированные киоски.

2. Высокие затраты на транспортировку и инкассацию денег связаны с выросшими объемами перечисляемой в банк заработной платы.

3. Постепенный рост эксплуатационных расходов Банка. В их структуре преобладают амортизационные отчисления по основным средствам, расходы на содержание зданий и их ремонт, расходы по обслуживанию техники и информационных систем, расходы по договорам на оказание охранных услуг.

3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ К ПРОБЛЕМАМ ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

3.1. АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЁННОСТИ

Для проведения расчетов и анализа была выбрана одна из целей банка увеличить занимаемую долю рынка. Для этого был выделен ряд возможных альтернатив дальнейшего развития банка Уралсиб

Выбор альтернативы по двум группам критериев в условиях определенности

Альтернативы:

А1: Не предпринимать никаких действий, оставить все без изменений;

А2: Открывать новые филиалы на территории России;

АЗ: Расширять сеть филиалов в ближнем зарубежье;

А4: Провести реинжениринг внутри банковской структуры, сократить издержки за счет упразднения ненужных должностей или отделов;