Рис. 1. Модели организационного поведения «сотрудничество - конфронтация» 
Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах — показатель того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работниковв значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно.Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных(подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных(согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).
Субординационныеорганизующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.
Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, подчиненные требованиям главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поставив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не обмолвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его подчиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это — издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.
Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, когда возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные подразделения (отдел маркетинга, отдел рекламы и связей с общественностью, отдел логистики, отдел управления персоналом и др.), включаемые в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «утрясать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрастается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.
Это чаще происходит тогда, когда в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления фирмой.
Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают. И наоборот, эта проблема очень трудно решается тогда, когда работники переживают прямо противоположное состояние: отчужденность от дел организации.
Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работника, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результат — широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои проблемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».
Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:
• «мыши в норах»;
• «общий дом» (рис. 1.2).
На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях».
Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная ценность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».
Основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчуждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта организация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне платят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».
Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».
