Смекни!
smekni.com

Понятие и предмет организационного поведения (стр. 3 из 4)

Если состояние приобщенности выражает глубинную потреб­ность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченно­го сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоот­граничение зависит прежде всего от того, какие потребности работ­ника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блоки­руется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кад­ровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работ­ник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма при­влекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должно­сти!» Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он ду­мает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «на­оборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее.

1.2. Основное управленческое отношение

Организационное поведение работников психологически прояв­ляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти.Именно от высшей адми­нистрации в первую очередь и зависит, как им работается в органи­зации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам — исходная причина того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация отно­сится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации так или иначе всегда сталкиваются два типа отноше­ний к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценност­ное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персо­нала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психо­логическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех ино­странных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотруд­ник американской фирмы «Пиар-агентство»:

«На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я поняд что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают

до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее вре­мя следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда при­дешь получать заработную плату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на не­изменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачест-во» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, ко­нечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в зав­трашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо де­монстрируется при описании результатов одного из таких опросов, ко­торый был проведен в конструкторском подразделении производствен­ного объединения «Ротор» в начале 1990-х годов (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллек­тиве способен на многое, а другой считает, что мало кто на что спосо­бен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работни­ков? И что теряет второй, заставляя их работать?» (табл. 1.1).

Таблица 1.

Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)

Что приобретает руководитель первого типа Что теряет руководитель второго типа
1 2
Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности кол­лектива, знает, к кому, если необходи­мо, можно обращаться за консультациейАвторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувст­вует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотруд­ничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порахАвторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распреде­лить права, обязанности и ответст­венность между сотрудниками Коллектив не знает, на что в дейст­вительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудникаСплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплек­са неполноценности, что не способ­ствует взаимному сотрудничествуМногое, но власть прочная, ведь кол­лектива как такового нет
Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге сущест­венный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это проис­ходит в результате природных спо­собностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управле­ния в коллективе, где он трудитсяСтабильное выполнение поставлен­ных задач, так как каждый оказыва­ется на своем местеДрузей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положи­тельное в работнике, и даже его ма­лые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задачРаботоспособный коллектив, сплачи­вая его для решения поставленных задачСплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о нихСвоих сторонников, которые могут многое сделатьИнициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развива­ется сплоченный делом коллективРаботников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллек­тив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок
Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл ис­пользования предоставленной возмож­ности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально оди­озным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения це­лей управленияРаботоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуве­ренности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителяАвторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заин­тересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указа­ние на какие-то недостатки сотрудни­ка в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает от­дачу делу. В то же время это подрыва­ет веру в авторитет руководителяАвторитет, единомышленников, воз­можность руководитьСотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителемСвою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинствоИнициативу, свежие мысли, возмож­ность учиться на чужих ошибках, У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются не­справедливые обвинения инициатив­ными работникамиЛюдей, способных быстро и качествен­но работать. Нарушает взаимную заин­тересованность «руководитель — кол­лективу
Авторитет среди работников, способ­ность воспитывать квалифицирован­ные кадры, расширение возможно­стей каждого сотрудника. Руководи­тель вскрывает резервы для выполне­ния новых задач, поддерживает уве­ренность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в делоОптимальный путь развития подразде­ления, потому что стимулирует работ­ников на решение максимально слож­ных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседахВозможность следовать по оптималь­ному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу про­явления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в дейст­вия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

Графически эти типы можно изобразить как две модели управ­ленческих отношений, обнажающих основное управленческое про­тиворечие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3).