Смекни!
smekni.com

Понятие и предмет организационного поведения (стр. 4 из 4)


Рис. 1.3. Полярныемоделиосновногоуправленческогоотношения

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек являет­ся серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управ­ленческие «Я»-позииии руководителя, воспринимать его и как лич­ность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи­ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работ­ники которого чутко реагируют даже на его незначительные «про­махи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» его сплошных ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объек­том таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысли­вая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управ­ленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным пове­дением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, а кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного маши­ностроительного завода «ВИМСХ» А.Г. Орлов). В этом и проявля­ется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психоло­гической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление сво­его «Я» реального только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, «Я» зеркальное. Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится «Я» актуальное («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руковод­ство?»). Если в его «Я» актуальном выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» акту­альное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оцен­ки других не только по поводу того, как она работает, но и по по­воду того, как она выглядит, работая.

«Я» зеркальное в самосознании руководителя является его «вто­рым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо-

жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководи­теля могут одолевать сомнения в справедливости критических оце­нок в свой адрес, так как его «Я» актуальное находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руково­дитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч­ными проявления «Я» актуального в управленческом взаимодейст­вии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуще­ствляется как восстановление управленческого равновесия с «Я» зеркальным. В этом случае возникает эффект положительной само-компенсации: негативные аспекты его «Я» актуального преодолева­ются за счет усиления их позитивных аспектов в результате само­корректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критиче­ские замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы со­хранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оцен­ки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодейст­вия. Самокорректировка его внутренних связей между «Я» актуаль­ным и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленче­ской деятельности.

Но в самосознании руководителя могут быть и другие модели управления своим деловым поведением. Если «Я» зеркальное обра­зуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его са­мосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его «Я» зеркальное в этом случае разрушает его идеализированное пред­ставление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не прини­мает «Я» зеркальное. Его «Я» актуальное обрастает защитными мо­тивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («Я поступил правильно, потому что...»), а с другой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («Им не понять меня, потому что они...»).

Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального форми­рует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведе­ния, которое блокирует всю критическую информацию. Практиче­ски это может проявиться двояко:

1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адрес, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

2) руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, кото­рые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду «Я» собственному.

резюме

Организационное поведение может быть изначально понято и «расшифровано» только тогда, когда раскрываются социаль­ные генотипы организаций. Они закодированы в трех основных ее противоречиях: «сотрудничество — конфронтация»; организа­ционная культура «мыши в норах» — организационная культура «общий дом»; «мотивационные ресурсы работников — мотивационные патологии работников». Эти социальные генотипы и являются предметом изучения организационного поведения.

Ключевыми генотипами — глубинными хранителями здо­ровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодействие работников организации — Приобщенность работников к организации» (рис. 1.1) и «Взаи­мосогласованность поведения работников — Панорамное виде­ние событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетель­ствуют об организационной патологии.

Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы ра­ботников», зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), является основополагающим инструментом в управ­ленческих отношениях подразделений «руководитель — подчи­ненные». Его изучение так или иначе отражает положение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяет­ся. «Генетическое здоровье» организации можно поддерживать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руководитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Основныепонятия

Основное управленческое отно­шениеПолярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения Обратная связь руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное «Я» зеркальное

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников

Конфронтация работников

Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника

Организационный порядок

Субординационное поведение

Координационное поведение