К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические, демографические, научно-технические, политические, культурные, природные, внешнеэкономические и внешнеполитические.
К экономическим факторам макросреды ОАО «РУСАЛ» относится экономическое положение в РФ и Красноярском крае, в частности. Мировой финансово-экономический кризис самым непосредственным образом повлиял на работу предприятия. Снижение доступности кредитных ресурсов привело к недостатку оборотных средств у предприятия, что повлияло на сбой производственных процессов.
Природные факторы также влияют на деятельность ОАО «РУСАЛ». В настоящий момент добываемого сырья недостаточно для производства продукции, в связи с чем предприятие зависит от внешних поставщиков.
Научно-технические факторы«работают против» предприятия. В отсутствии достаточного количества прибыли, завод не был в состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование чрезвычайно изношено и устарело.
Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство, снабжения, сбыта, кадры).
ОАО «РУСАЛ» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия: соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Итак, данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.
Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем, находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в функциональных областях; содействие эффективному производству стандартизированных товаров. Недостатки:
Действующая на ОАО «РУСАЛ» система управления и оргструктура сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Недостатком является то, что система не является адаптивной к изменениям внешней среды предприятия.
Основными производственными цехами предприятия являются: приготовительный цех; производственные цеха.
Цеха являются производственными единицами, задачей которых является производство изделий. В своей работе производственные цеха взаимодействует с отделом маркетинга, сбыта и планово-экономической службой, разрабатывая планы производства объема продукции и номенклатуру выпускаемых изделий.
В 2007 году на предприятии проведен ряд организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт, производственное и инженерное обеспечение.
Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.
Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.
Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности рынка, которые изучаются отделом маркетинга.
Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.
Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их обучением, карьерным ростом, квалификацией.
Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не уделяет должного внимания принятию рациональных решений.
Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж, потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.
Основной вывод, который следует из их анализа – практически полная технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.
Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие затрат на содержание оборудования и производственных помещений.
Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а также отсутствием действенной системы учета использования всех видов энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение, водоснабжение).
Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ОАО «РУСАЛ» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.
Организационная структура технологического отдела ОАО «РУСАЛ» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.
В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы ОАО «РУСАЛ». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу приложение В.
По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления технологическим отделом ОАО «РУСАЛ».
- Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников.
- Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.
- Люди, принимающие решения перегружены работой.
- Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ
- Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.
Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.
В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:
-в области сбыта.
Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится хаотично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.
В ОАО «РУСАЛ» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада.
Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.
- в области маркетинга:
Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собирактся частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.