Частный институт управления и предпринимательства
Кафедра управления персоналом
РЕФЕРАТ
на тему:
«ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ»
Выполнила:
студентка 5го курса 1группы
ФМ заочного обучения
Лащинина В. Ю.
Проверила
Минск 2005
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение……………………………………………………………3
2. Глава 1. Ресурсы организации…………………………………….5
3. Глава 2. Управление человеческими ресурсами………………...12
4. Заключение………………………………………………………...26
5. Литература…………………………………………………………28
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с обществом. При объединении даже двух человек для достижения общей цели, возникала необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходилось брать на себя обязанности руководителя, а другому становиться подчиненным и исполнять распоряжения.
Что понимается под человеческими ресурсами?
Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации (занятых как полный рабочий день, так и неполный рабочий день, постоянных и временных, работающих как в центральном офисе организации, так и в ее филиалах или на дому). Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди – это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой — наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала — с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т.е. человеческие ресурсы.
1. Ресурсы организации.
Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.
Чтобы иметь наиболее полное представление о ресурсах организации вкратце рассмотрим каждый из них:
Финансовые ресурсы. С точки зрения количества их безусловно мало, однако это еще не самое страшное. Их не просто мало - они низкого качества. Что означает низкое качество денег? В первую очередь они поступают в большинстве случаев непредсказуемо, нерегулярно. Это заставляет вас менять техники планирования (ведь основа любого планирования (развития) - это бюджет), это повышает тревожность коллектива и вашу. Во вторую очередь, низкое качество денег связано с их слабым юридическим обеспечением. Относительно приличное качество имеют бюджетные деньги, иначе говоря, вы их получаете абсолютно законно и обоснованно и тратите по вполне определенным правилам. Однако у многих есть и внебюджетные источники. С одной стороны, мы все время слышим призывы их развивать и умножать, с другой, те из вас, кто в этом отношении успешен, знают, что его основные проблемы (с законом, налогами) еще впереди. Это и есть низкое качество.
Юридические (правовые) ресурсы. Они включают в себя прежде всего локальные, а именно: на какие акты, документы (корректные с точки зрения общего законодательства) вы можете опереться при решении ваших проблем, и внешние по отношению к вашей организации (муниципального, регионального, федерального уровня). В отношении количества и качества локальных юридических ресурсов можно сказать то же самое. Во-первых, их может быть недостаточно, не все стороны жизни имеют юридическое основание, во-вторых, каково их качество? В свое время, когда мы все писали уставы по единому образцу, казалось, что мы пишем еще одну незначимую бумагу. Сегодня, однако, положение другое. Многим "одежка пришлась не по фигуре". Старые типовые уставы, не отражающие специфику фирмы, мешают ее дальнейшему развитию. Мы начинаем работать над качеством. Все сказанное относится не только к уставам. Что касается внешних юридических ресурсов, то в целом можно сказать, что они тоже достаточно низкого качества .
Информационные ресурсы. Снова встает вопрос количества и качества. По количеству они для многих явно ограничены. Их тоже можно разделить на внутренние и внешние. Что касается внешних, то всем хорошо известно, что информация стала товаром, иногда весьма дорогим. Дорого ездить, дорого стоят книги, плохо развиты информационные сети и пр. Но даже у тех, кто имеет доступ к информации, возникли проблемы выбора. Нет привычных рекомендаций, какая информация надежна, а какая нет и пр. Что же касается внутренней информации, т.е. информации, которая создается внутри самой организации, то она на удивление плохо распространяется. Даже внутри одной организации часто бывает, что мы не знаем, что делает коллега.
Человеческие ресурсы. Это самое интересное. Обо всех вышеперечисленных ресурсах можно сказать, что они зависят от вас в достаточно малой степени. Деньги могут дать, а могут и нет, закон, законодательный акт могут принять, а могут и нет, доступ к информации может быть открыт, а может и нет. А вот на человеческие ресурсы вашей организации, на их использование никто не претендует, эта головная боль больше никому, кроме вас, не нужна. Это неотчуждаемый от вас тип ресурсов. Потому на него обращается основное внимание. Можно посмотреть на человеческие ресурсы сквозь призму уровневой модели ресурсов (и, соответственно, уровневой модели потенциала организации). Она выглядит следующим образом: человеческие ресурсы организации и ее потенциал распределены по трем уровням:
1. Ресурсы личности и потенциал ее развития.
2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал.
3. Ресурсы коллектива организации в целом.
Рассмотрим эти уровни подробнее. К первому относится индивидуальный профессионализм руководителя, его информационная и методическая обеспеченность. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и повышение квалификации работников во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски внешних организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников. Повышение же личной компетентности руководителя внутри организации происходит в основном методом "проб и ошибок". Эффективное использование этого метода связано с профессиональной рефлексией, которая является слабым звеном в профессиональной подготовке руководителя.
Под профессиональной рефлексией я понимаю способность руководителя ставить и отвечать на очень простой вопрос: "Почему я действую в этом случае так, а не иначе?" Особенности положения руководителя чаще всего не позволяют ему использовать ресурсы своей организации для собственного обучения, так как это может угрожать его авторитету. В конце концов большинству из нас вовсе не улыбается обсуждать со своими подчиненными собственные огрехи. Таким образом, для профессионального роста руководитель чаще всего использует внешние организации. Что он туда везет? Свои представления об организации. Насколько они адекватны реальному положению дел? У кого как... При этом становится особенно важным анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр. Основной потенциал роста руководителя - изменение его представлений.