3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу
дущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разра
ботка системы учета количества и качества труда персонала, норм
оптимальной загрузки.
4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида
тов по всем должностям, объем которого в значительной степени
определяется разницей между наличной рабочей силой и буду
щей потребностью в ней, создание собственной базы данных кан
дидатов.
5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от
бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в орга
низацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней
заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Компа
нии.
7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки
персонала, разработка Положения о порядке проведения аттеста
ции персонала Компании.
8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудо
вым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра
боты, разработка Программы профессиональной подготовки пер
сонала Компании, создание «института» преподавателей-настав
ников.
9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных
на развитие способностей и повышение эффективности труда со
трудников, создание системы продвижения по службе, причем
равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое
повышение), создание «резерва на выдвижение», разработка По
ложения о кадровом резерве.
10. Определение заработной платы и льгот: разработка структу
ры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со
хранения сотрудников, разработка Положения о заработной пла
те в Компании, разработка компенсационного пакета, а также
системы морального стимулирования сотрудников и комплекса
мер по социальной защите персонала Компании.
11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод
ство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за со
блюдением трудового законодательства, разработка «Паспорта
специалиста Компании», включающего в себя как стандартные
кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредствен-
ного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, коллег по работе и, что наиболее важно, клиентов Компании, а также данные регулярных аттестаций и социологических исследований и т. п.
12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственно
стью («повышение» или «понижение»), развития их профессио
нального опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы (ротация), а также процедур прекращения кон
тракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров,
создание «института» советников, экспертов.
13. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол
лектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение
конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.
Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны между собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она является базовой для многих конкретных аспектов и направлений кадровой работы. В частности:
при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей;
при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник Компании подготовлен к выполнению новых функций;
при обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников Компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направления, по которым должно идти обучение и развитие персонала Компании, иначе говоря — сформулировать потребности в обучении;
при реорганизации необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации;
при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций;
при сокращении или увольнении необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения [5].
Следует подчеркнуть, что независимо от размеров Компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху Компании. Если Компаниянебольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадровые функции между собой. А если это большая Компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с персоналом, причем с входящими в него несколькими специализированными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.