· сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).
Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч. можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин. Опытная группа может выдвинуть до 200 идей.
Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и не принуждённости. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идей, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.
Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от автора.
Главная цель – разработка максимально возможного количества
вариантов решения задачи.
Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относится к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.
При устном способе организатор, он же председатель, обязан:
· останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
· давать высказывать тихим участникам;
· не допускать оценки высказываний;
· на разных стадиях собрания ещё и ещё раз формировать постановку проблем;
· следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
· иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
· сделать обзор идей, когда их обзор иссякнет;
завершить встречу.
Администратор обязан:
· записывать каждую идею;
· составить их краткое содержание для включения в общий список;
· спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
· никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
не высказывать своих идей.
При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен следить следующее:
· правильно выбирать место проведения совещания и оборудование;
· подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;
· ознакомить новых участников с правилами;
· важнейшее требование – не критиковать других. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;
· позаботиться о том, как сидят участники – необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;
· обратить внимание на правильную формулировку проблем;
· не вмешиваться в дискуссию;
· не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;
· знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и так далее;
рационально использовать время.
Стадии осуществления «Мозговой атаки»:
· характеристика анализируемой проблемы;
· выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;
· выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
· разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.
Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:
· изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
· предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
· отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
· организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.
Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика».
При этом методе, схожем с предыдущем, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет её, а «участники» предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нём нравится, а что нет. Затем надвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называется «сессии».
Ещё один метод творческого мышления менеджера при принятиирешений «Разложение на части».
При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета. И рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают её изменения.
Широко распространенным методом творческого мышления являетсяметод, получивший название «Принудительные взаимосвязи».
При этом методе берутся объекты или идеи и задаётся вопрос: « Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идей?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.
Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощённом виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке – возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты..
Ещё одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в неё погружаться всё глубже и вдаваться в все большие детали, речь идёт о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области – это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э.Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте её слишком быстро, она может привести к полезным идеям».
Распространенным методом, используемым в менеджменте, являетсяметод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и тому подобное. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.
Метод «Дневных грёз». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не даёт новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.
Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.
При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:
1. Воздержаться от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
2. Быть раскованными.
3. Стараться увеличить количество идей.
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).
Классификация управленческих решений
Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить своё поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учёт всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жёстких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможными строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учёт всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», один из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятие решения, и на управления. В результате возникают «школа принятия решения обосновавшая необходимость перехода от жёстко-рационалистических представлений к мягким» схемам управлениям; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.