Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее, имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Некоторые нефтедобывающие компании, например, для оценки объемов запасов углеводородов применяют метод количественного моделирования, что позволяет менеджерам оценить степень риска на каждой стадии освоения и разработки месторождения. В компании Apple Computer подобным же образом оценивали риск представления рынку новой серии компьютеров "Macintosh" с процессором "PowerPC". Новые компьютеры должны были принести высокие доходы, но слишком быстрое их продвижение могло негативно сказаться на остальных, составлявших основную массу оборота компании товарах.
Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджера, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбирают наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.
К примеру, в ситуации неопределенности принималось решение о создании авиалайнеров серии 777, так называемых "самолетов XXI века" компании Boeing. Руководитель принял решение отказаться от создания традиционных моделей в натуральную величину и создать готовый образец непосредственно по компьютерным чертежам. Компания Boeing надеется, что ее новый самолет займет свободную нишу между вмещающим 218 пассажиров "Boeing 767" и рассчитанным на 419 пассажиров "Boeing 747".
С одной стороны, принимаемые в условиях неуверенности решения, далеко не всегда приводят к планируемым результатам. С другой стороны, менеджерам ежедневно приходится делать выбор в условиях неполноты информации. Повышение эффективности принимаемых решений предполагает творческий поиск подходов к преодолению неизвестности.
Неопределенность. Неопределенность - наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий. Несколько лет назад с неопределенностью "в квадрате" столкнулась компания PepsiCo. Все началось с того, что компания приняла решение о выпуске в 1985 г. нового вида "Coke". Проблема, подтолкнувшая компанию к этому решению, была очевидна: доля рынка "Pepsi" в США постоянно возрастала, причем за счет именно "Coke". В составе основного конкурирующего продукта, "Pepsi-Cola", содержалось немного больше сахара и в слепых тестах потребители, как правило, отдавали предпочтение именно этому напитку. К идее изменить формулу старой доброй "Coke" подталкивал и огромный успех "Diet Coke", которая была слаще, чем обычная "Cola".
Была проведена диагностика и оценка возможных вариантов решения. Компания израсходовала $ 4 млн только на тестирование новых рецептов. В экспериментах приняли участие 200 тыс. человек из 30 городов США. "Всеобщим голосованием" был определен наилучший состав: 35 % респондентов предпочли его традиционной "Coke", а 52 % поставили его впереди "Pepsi".
Однако через три месяца после начала реализации решения на прилавки супермаркетов начала возвращаться "настоящая "Coke"". Почему? Потому что менеджер еще раз убедился в неуловимости, неизмеримости и в то же время материальности чувства лояльности потребителей к торговой марке. Американцы с детства привыкли к традиционной "Coke", и никакие вложенные в рекламу миллионы долларов не смогли заставить их предать "старую любовь", пусть и под той же маркой.
В чем же заключались причины фиаско? Решение было принято вслепую, без должного анализа всех возможных последствий, а такого рода выбор всегда сопряжен с риском. Эмоции потребителей оказались неподвластны Coca-Cola. С другой стороны, благодаря обратной связи и оперативной реакции компании частично удалось вернуть покупателей, недовольных утратой любимого напитка. После того как традиционную "Cola" переименовали в "Coca-Cola Classic", на рынке появилось две марки "Coke" против одной "Pepsi"13.
В решении Coca-Cola по выпуску нового напитка были пройдены все этапы, и в конечном итоге оно принесло успех. Стратегические решения всегда сопряжены с риском. Выйти с честью из сложнейшей ситуации компании помогли своевременная оценка полученных результатов и устойчивая обратная связь.
Другой пример устойчивой неопределенности - киноиндустрия, управленческие решения в которой осложняются огромным числом факторов успеха нового фильма. В кинокомпании Warner Brothers менеджеры стремятся поддерживать тесные личные взаимоотношения с одними "звездами", а другим они предлагают не гигантские гонорары, а долю доходов, полученных от проката фильма. За фильм "Бэтмен" Джек Николсон получил 15 % сборов, а Майкл Крейтон - 8 %. Так как фильм пользовался большим успехом, вознаграждение составило миллионы долларов, но если бы он провалился, актеры оказались бы у "разбитого корыта". Таким образом Warner Brothers снижает финансовые риски в ситуации неопределенности производства новых фильмов.
Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.
Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации.
2.3. Маленькое чудо CHRYSLER
Однажды жарким июльским вечером 1990 г. в кабинете Ли Якокки собрались десяток инженеров Chrysler. От принятого ими решения могло зависеть будущее не только компании, но и автомобильной промышленности США. Последними автомобилями компактного класса Chrysler были модели "Omni" и "Horizon" (1978 г.). Но из-за проблем с безопасностью корпорации приходилось несколько раз отзывать "малышек" для устранения конструкторских ошибок, а журнал "Consumer Reports" в пух и прах раскритиковал их управляемость на высоких скоростях.
Один из возможных вариантов решения состоял в отказе от выпуска компактных автомобилей. Впрочем, и Ли Якокка, и другие высшие руководители прекрасно понимали нереальность такого "самоограничения". Наличие в модельном ряду автомобилей компактного класса - обязательное условие выхода на развивающиеся рынки Азии и Латинской Америки (в соответствии с прогнозами объемы продаж в 1990-е гг. должны были возрасти в этих регионах на 50 %). С другой стороны, на разработку и продажу "компактов" Chrysler расходовала столько же времени и денег, что и на большие машины, хотя цена первых была существенно ниже. Ли Якокка отдавал себе отчет в том, что если компания не сумеет наладить прибыльное производство "малышек", она окажется там же, куда в конечном итоге попадает вся ее продукция - на кладбище. Роберт Марсел, глава отделения, отвечающего за компактный класс, создал коалицию из менеджеров, считавших, что Chrysler имеет возможность разработать и запустить в производство требуемую модель, что позволит компании впервые за последние несколько десятков лет вернуть американского потребителя к американским машинам. Решение было очень рискованным. Репутация Chrysler в отношении производства компактного класса была ниже нулевой отметки. Если затраты не будут минимальными, а качество - превосходным, фиаско неминуемо. Однако, как сказал Р. Марсел: "Если мы рискнем, мы будем первым добрым вестником для американской автомобильной промышленности".
В итоге менеджеры пришли к выводу, что компания Chrysler готова к чуду. Так началась одна из самых знаменитых в истории центра американской автопромышленности Детройта эпопей. "Dodge Neon" появился на рынке в январе 1994 г., а его цена - $ 8600 за базовую комплектацию привела к вытеснению с рынка всех японских конкурентов.
Заключение.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.