Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые требуются для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники выполнят порученные им обязанности, необходимо определить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области, проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Очевидно, что изготовить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому предприятия вводят обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Он проводится посредством выработки стандартов допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области - выбор такого поставщика, который доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет осуществить функцию планирования. Формирование бюджета дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, они у нее будут. Бюджет устанавливает также предварительные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.
Текущий контроль. Этот контроль осуществляется, когда работа уже началась, и обычно проявляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. В противном случае подобные отклонения могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Таким образом, для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является замечание руководителя о том, что работа подчиненных неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от поставленных перед нею задач.
Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.
Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем считаются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для данных систем элемент - руководитель-менеджер, который воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в ее функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться внутренними и внешними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию извне: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться к современным условиям и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важные функции. Первая состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и планировавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реальны были составленные планы. Эта процедура позволяет также получать информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля - способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением какого-либо уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, поскольку руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Контроль позволяет не только выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и решать, когда руководству нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.
Организация управленческого контроля. В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Он устанавливает стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. Для управления нужны стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта контроля можно использовать размер планируемой в 2009 г. прибыли - 10 млн руб. Конкретные критерии (в данном случае 10 млн руб.) и период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что нужно сделать для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Так, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль организации составила только 3 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели - заработать 10 млн руб. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.
К примеру, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно, а часто вообще нереально, нельзя точно приписать тому или иному уровню морали численное значение либо выразить его через эквивалентную сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, информацию об интеллектуальном уровне и квалификации работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно свидетельствует об удовлетворенности работой, т.е. количество увольнений может быть показателем результативности при выработанных стандартах в области удовлетворенности работой. Так, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.