13. Активность
14. Харизма
15. Умение работать в команде
16. Уравновешенность
17. Умение отстаивать свое мнение
18. Энергичность
19. Находчивость
20. Проницательность
7. Выбор технологий менеджмента
1. Технологии по коммуникациям. Общение – искусство, в котором правила не более, чем руководство к действию. Деловое общение – одна из основных функций в бизнесе. Можно быть преуспевающим физиком-теоретиком или программистом и не уметь общаться. Однако не может быть преуспевающего руководителя, испытывающего трудности с общением.
Коммуникативные технологии означают, прежде всего, трактовку её процедур как управление формированием системы социальных позиций, взглядов, оценок и т.д. Каждый акт общения состоит из цепи взаимосвязанных коммуникативных действий. Структура взаимодействия, взаимная связь, взаимные изменения субъектов общения представляют собой систематическое устойчивое выполнение действий, которые направлены на то, чтобы вызвать ответную реакцию партнера, при этом вызванная реакция, в свою очередь, порождает реакцию воздействующего. Взаимодействие – это процесс, который складывается из физического контакта, совместного перемещения в пространстве, совместного группового или массового действия.
Деятельность управленца сопряжена с постоянным общением. При этом круг людей, с которыми приходится общаться, очень широк и разнообразен, также как и формы общения:
1.1. Технология делового совещания – способ открытого коллективного обсуждения и коллективных решений. Регламент совещания начинается с открытия совещания в точно назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло, соблюдение продолжительности совещания. Оптимальная длительность совещаний: оперативных – 20-30 минут, проблемных – 1,5-2 часа. Специально избранная комиссия по подготовке решения составляет проект, который зачитывается на совещании. Участники совещания вносят в проект добавления и изменения. После этого решение утверждается на совещании. Председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение, которое обсуждается и утверждается.
1.2. Технология переговоров – процесс выбора темы, партнера, места и времени, подготовки всех документов, лица, участвующие в переговорах излагают цели и проблемы, отстаивают собственные позиции и путем поиска и компромиссного решения приходят к окончательному уточнению решения по результатам переговоров. Основные правила ведения телефонных переговоров: краткость, вежливость, сдержанность.
1.3. Технология презентации – распространяется в деловом мире как средство привлечения партнеров и установление деловых отношений. Основные цели презентации: оповещение о событии, достойном внимания аудитории, приобщение аудитории к деятельности, программе, целям и задачам организации. В сценарии любой презентации предусматривается беседа с публикой, диалог, ответы на вопросы. Продолжительность презентации 1,5-2 часа.
1.4. Технология деловой беседы – речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем. Одна из главных задач – убедить собеседника принять конкретные предложения.
1.5. Технология проведения дискуссии – предполагает деловое общение людей на основе доводов и аргументов, находить решение путем сопоставления различных мнений.
2. Технологии власти.
2.1. Технология экспертной власти – способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность при анализе, оценке и контроле работы подчиненных.
2.2. Технология эталонной власти – связана со способностью управленца влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Чем больше управленец является для кого то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
3. Технологии управления конфликтами. Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, конкретными людьми или группами. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
3.1. Функциональный конфликт - ведет к повышению эффективности организации
3.2. Дисфункциональный конфликт - ведет к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.
3.3. Внутриличностный конфликт – может принимать различные формы, наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными требованиями или ценностями, он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.
3.4. Межличностный конфликт - проявляется по-разному. Чаще всего - проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу.
3.5. Трудовой конфликт – конфликт между работодателями и работниками. Обычно возникают по поводу заработной платы или условий труда. Индивидуальные и коллективные.
Менеджеры выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Педагогические способы. Просьба, убеждение, разъяснение требований к работе.
Административные. Силовое разрешение конфликта – перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации.
4. Стили управления
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя - автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
8. Разработка нормативов параметров менеджера
Для разработки нормативов параметров менеджера нужно прежде всего определить диапазон оценок, нормативов. Мы взяли следующий диапазон: 5-10.
Мы разрабатывали нормативы параметров таких должностей как: директор по связям с общественностью, зам. директора по связям с общественностью, имиджмейкер, потому что данные должности самые важные в торговом отделе и наиболее интересны для исследования. А в качестве параметров взяли личные качества, технологии менеджмента и задачи.