Скорость, решительность и последовательность в проведении интеграции уменьшают риск возникновения сомнений у работников компании, реакции со стороны конкурентов и смещения рыночного фокуса. Однако это не означает, что интеграционный план должен быть неизменным. Всегда необходима определенная доля гибкости, позволяющая воспользоваться возможностями, которые возникают во время интеграции. А обеспечит ее не детальное планирование и жесткий контроль, а решительное, четкое и последовательное управление.
В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.
Установление крайнего срока на более-менее точную дату помогает сформировать у всех работников компании четкое представление о тех переменах, которые должны осуществиться за этот период. Чем быстрее новая организация достигнет определенного уровня изменений, тем выше ее шансы на успех в течение оставшегося времени.
Некоторые называют такой подход «прыжком с парашютом». Если парашютист хочет приземлиться в конкретном месте, у него есть определенный, очень ограниченный промежуток времени, когда он может прыгать. После прыжка дороги назад уже нет. То же самое можно сказать и об интеграции. Руководству необходимо создать у сотрудников ощущение нехватки времени: если мы не сделаем этого сейчас и не положим на это все силы, то упустим момент. Как только организация приступит к реализации стодневной программы, все усилия специалистов должны быть сосредоточены на достижении определенного уровня перемен. Пути назад нет. Работники компании должны ощущать изменения и видеть, что их труд приносит плоды, что, в свою очередь, обеспечит приток энергии для реализации следующих стадий.
Участники проектов по частичной интеграции подтвердили необходимость формального и детального интеграционных планов.
Многие специалисты убеждены, что синергию нельзя заставить появиться. Однако если на синергию можно рассчитывать, то ее нужно планировать. Это означает концентрацию на тех областях, где ее появление наиболее вероятно. Значительные трудности при определении этих областей — повод для серьезных сомнений в том, удастся ли ее достичь вообще. Золотое правило достижения синергии — это взаимное уважение и доверие между партнерами. В противном случае ничего не получится.
Менеджеры минимальных интеграционных проектов также указали на необходимость разработки более детального и четкого интеграционного плана. Кроме того, они подчеркнули важность упомянутого выше урока: нужно планировать быструю интеграцию.
Компании, проводившие интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.
Планирование интеграционных процессов
Будучи участниками и свидетелями многих сделок по слиянию и последующей
интеграции, мы никогда не уставали удивляться тому, как они способствуют про_
буждению творческой энергии в коллективах сливающихся компаний. Конечно,
некоторые работники принимают активное участие в интеграционных мероприя_
тиях лишь из страха потерять работу, но большинство искренне стремятся вывести
Новую компанию на передовые рубежи в отрасли и готовы приложить для этого
значительные усилия. Но для этого необходимо предоставить всем работникам
возможность участвовать в интеграционных мероприятиях. Чтобы направить их эн_
тузиазм в нужное русло и предоставить всем равные шансы, целесообразно начи_
нать планирование интеграционных процедур как можно раньше. Если сделка не
таит в себе особого риска запрета со стороны органов власти, то можно приступать
84 Глава 5. Формирование и мотивация проектных групп
к формированию проектных групп и назначению их руководителей еще до офици_
ального объявления о слиянии. В этом случае менеджер по интеграции и проектные
группы смогут приступить к активной работе в первую же неделю после объявления.
Существует как минимум две уважительные причины, по которым компании
должны предоставить друг другу доступ к конфиденциальной информации еще
в процессе переговоров: во_первых, к моменту подписания соглашения необходимо
завершить всестороннее обследование деятельности компании, а во_вторых, разра_
ботку плана (но не реализацию) интеграционных процедур целесообразно начать как
можно раньше. Планирование интеграционных процедур до подписания соглашения
осложняется строгим соблюдением антимонопольного законодательства и ограниче_
ниями на разглашение информации, но так или иначе его необходимость и полезность
очевидны. Компании должны заблаговременно позаботиться о получении разрешения
государственных органов на сделку, чтобы до ее подписания провести предварительное
планирование и установить правила обмена информацией. В большинстве случаев к та_
кому соглашению удается прийти. Например, при подготовке недавней сделки по
слиянию, во время которой возникли крупные осложнения с получением разрешения
государственных органов власти, советы топ_менеджеров обеих компаний санкцио_
нировали проведение установочного совещания менеджера по интеграции и проект_
ных групп по заранее составленному графику, т.е. примерно за 90 дней до подписа_
ния соглашения. Среди прочего на совещании рассматривались такие проблемы.
Обмен информацией
Подписание и меры по тщательному контролю за соблюдением соглаше_
ния о конфиденциальности полученной от другой стороны информации.
Регистрация всех полученных и переданных документов, установление
порядка их возврата или уничтожения.
Предоставление обоснований на запросы информации с указанием назна_
чения запрашиваемой информации — необходима ли она для разработки
условий сделки или для предварительного планирования интеграцион_
ных процессов.
Ограничение круга лиц, имеющих доступ к информации, лишь теми ме_
неджерами, кому это действительно необходимо, и составление их списка.
Ограничение информации о продуктах, выпускаемых обеими компания_
ми сейчас или планируемых к выпуску в будущем. Несоблюдение этого
правила может привести к утечке важной информации о ценах, издерж_
ках, рентабельности, конкурентных стратегиях, планах маркетинговых
мероприятий, разработке новых продуктов, клиентской базе в случае, ес_
ли сделка не состоится. Если такая информация абсолютно необходима,
то ее следует предоставлять в обобщенной форме, в виде средних показа_
телей и только после согласования с юристом.
Координация деятельности
Текущая деятельность компании ведется так, как если бы обе компании
планировали оставаться на рынке в ближайшем будущем.
Компании продолжают работу по заключению текущих договоров, при_
влечению новых покупателей и т.п., невзирая на возможное подписание
соглашения о слиянии.
Необходимо обсуждать с юристом все рутинные управленческие решения, от_
носительно которых возникла неопределенность в связи с будущей сделкой.
Формирование команды менеджера по интеграции и проектных групп 85
Компании не должны позволять своему потенциальному партнеру вмеши_
ваться в их внутренние дела до подписания соглашения и в первую очередь не
должны допускать диктата при принятии стратегически важных решений.
Необходимо проявлять определенную осторожность в раскрытии другой
стороне своих планов на будущее.
Установочное совещание для руководителей проектных групп
Установочное совещание (или серия совещаний) необходимо для организован_
ного начала плановых процедур. В частности, оно преследует цели понятного и не_
двусмысленного разъяснения причин создания проектных групп, их роли, задач,
ответственности, сроков работы, ожидаемых результатов и т.п. Во врезке “Пример
повестки дня установочного совещания менеджера по интеграции и руководителей
проектных групп” приведен образец повестки дня такого совещания.
Пример повестки дня установочного совещания менеджера по
интеграции и руководителей проектных групп
1. Вступительное слово
Цели и этапы интеграции.
Распределение задач и функций проектных групп, обязанности их руководителей.
2. Стратегические аспекты слияния
Стратегические преимущества и проблемы слияния.
Оценка синергического эффекта, обсуждение возможных источников его мобилизации.
3. Юридические аспекты слияния
Антимонопольное законодательство.
Каналы информирования персонала.
4. Человеческий капитал
Обсуждение политики оплаты труда, компенсаций и привилегий, управления пер
соналом.
5. Этапы и промежуточные результаты процесса интеграции
Этапы деятельности проектных групп.
Ожидаемые результаты.
Информация о ходе формирования проектных групп.
Инструкции для проектных групп на первом этапе интеграции.
6. Процедуры планирования интеграции
Разработка предварительного графика интеграции, в том числе уточнение резервов
синергического эффекта, определение возможных проблем, оценка ресурсов, не-
обходимых проектной группе для выполнения задания, определение перечня необ-
ходимой информации, определение порядка работы проектной группы (даты _________сове