Количественный состав системы управления определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава системы управления организации должны учитываться следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;
- социальная характеристика организации;
- структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);
- техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).
2. Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.
От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Процесс набора и отбора кадров включает:
А) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).
Б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:
· анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;
· описание характера работы (должностная инструкция);
· разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).
· определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.)
Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять[14;61].
3.Обучение и переподготовка персонала.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности [12;87].
Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. [12;89]
Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).
Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.
4.Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.
Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.
В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.
Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [26;112].
Различают два вида деловой оценки персонала:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций).
Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Перечень нормативно-методических документов системы кадрового обеспечения организации представлен в Приложении 4.
Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения [22;57]
На практике исследование кадрового обеспечения включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, создается картина, показывающая наличие кадров по их количеству и отчасти характеризующая его качество.
Если же стоит задача более подробной качественной оценки человеческих ресурсов организации, то, очевидно, что здесь нельзя ограничиваться одной кадровой статистикой. Особое внимание нужно уделить качественным характеристикам персонала. Качественная оценка кроме анкетно-биографических данных и профессионально-квалификационных характеристик может осуществляться, например, по следующим направлениям:
· психические свойства личности, важные для обеспечения профессиональной деятельности (способности, характер, темперамент, потребности);
· мотивированность к труду;
· социально значимые качества (умение общаться, владеть собой в стрессовых ситуациях, расположить к себе и др.);
· потенциал развития работника и др.
При оценке личных качеств работников учитывается, что они важны не сами по себе, а в приложении к требованиям должности и рабочего места, которое занимает сотрудник. То есть в ходе оценки должен быть получен ответ на вопрос: соответствует ли работник требованиям именно «своей» должности.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Анализ существующих методик расчета численности персонала и практики их использования различными учреждениями показывает, что в настоящее время оптимальной или универсальной методики для расчета управленческого численности персонала не существует. Поэтому возникает объективная потребность в разработке единой доступной методологии расчета. Существует несколько способов расчета численности состава системы управления:
1. Основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда, при котором учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала.
2. Экономико-математические методы. Предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.
3. Метод сравнений. С использованием этого метода на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
4. Экспертный метод. Позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.
5. Метод прямого расчета. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников управленческого звена является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле: