Слух проводит своеобразную разделительную черту между теми, кто является членом группы, и «аутсайдерами». Сам факт обмена слухом свидетельствует об определенной степени близости между собеседниками, в то же время отсутствие слухов в беседе указывает на возможное наличие большой дистанции (недоверия). К примеру, новый сотрудник будет чувствовать себя принятым в коллектив после того, как «услышит 448 раз историю о том, что сделал начальник на новогодней вечеринке десять лет назад». Воспользоваться таким инструментом можно, например, накануне прихода нового сотрудника: запустить небольшой слух – допустим, о том, где он работал раньше, или какую занимал должность. Это повысит интерес к его персоне и поможет новичку быстрее влиться в коллектив.
Продолжая тему адаптации, добавлю, что слухи в принципе могут быть использованы в качестве метода ознакомления с культурой организации, так как в них находят свое отражение нормы и ценности организации. В том числе, слухи вводят новых работников в жизнь организации, предоставляя им информацию относительно того, чего от них ожидают начальник, коллеги, подчиненные; каких работников следует избегать вследствие скверного характера; к кому можно обратиться с трудностями в работе и в личной жизни. Слух выполняет социализирующую функцию – сотрудник проходит своего рода неформальное введение в должность.
Гадание на кофейной гуще
Слух в хорошо сплоченном коллективе обычно влечет за собой эффект разорвавшейся бомбы. Приведу яркий пример. В небольшой торговой компании, коллектив которой был очень сильной командой, наметилась смена руководителя. Решение было принято головным отделением, но слухи о замене директора быстро достигли персонала компании. На общих собраниях, отдыхе и на рабочих местах только и разговоров было – кто же будет новым руководителем? Причем, что характерно, лидеры неформальных групп в это время распускали слухи о том, что они знают «оттуда», кто займет кресло директора.
Сообщения передавались под страшным секретом, и вскоре каждый из сотрудников обладал «тайной», известной ему одному. Важней всего было то, что настроение коллектива в этот период менялось от эйфорического до полной апатии, в зависимости от того, кто из кандидатов на должность директора побеждал по слухам. Анализ плана продаж показал сильные колебания и тенденцию к снижению в объемах, когда сотрудники полагали, что директором будет нежелательный кандидат. Решение руководителя головного отделения затянулось, коллектив «лихорадило», следствием чего явилось два увольнения. Уволившиеся сотрудники говорили, что они больше не могут работать в состоянии неопределенности, им кажется, что молчание директоров ни о чем хорошем не говорит.
Не нужно упускать из виду, что слухи – это также весьма распространенный способ релаксации и развлечения, своеобразное проведение свободного времени. Некоторые исследователи отмечают, что зачастую целью встреч за обедом является не утоление голода в обычном понимании этого слова. Сотрудники придумывают себе повод и оправдание для того, чтобы встретиться и обменяться слухами.
Итак, получаем, что слухи в организации выполняют следующие функции:
1. Создание образа, придание статуса.
2. Создание фактов при недостатке достоверной информации.
3. Создание ценностей, норм.
4. Обеспечение времяпровождения в перерыве.
С директором с глазу на глаз
Итак, мы выяснили, как появляются слухи и где их лучше всего собирать. Разберемся, как можно их использовать. Разумеется, все, что мы услышим, стоит просеивать для выявления действительно важной, актуальной или опасной информации. Не стоит воспринимать любой слух, как новость. Не согласны? Вспомните плохой пример активистки Шурочки из фильма «Служебный роман».
Безусловно, универсальных правил управления слухами нет – все зависит от каждого конкретного случая. Поэтому просто приведу несколько показательных ситуаций.
Например, в отдел персонала поступают слухи о возможном предстоящем увольнении ценного сотрудника. Вовремя обратив внимание на эти слухи, можно избежать затрат, связанных с потерей работника и процессом подбора и адаптации нового специалиста. Менеджер по персоналу поднимет его личную карточку, все анкеты, проанализирует его настоящее положение и выявит наиболее сильную мотивацию. Применив тот или иной инструмент мотивации (например, повысив процент от сделки, переведя в другой отдел), можно убедить сотрудника остаться.
Пример второй, о том, как не надо поступать. Директор одной небольшой компании решил полностью подчинить себе процесс передачи неформальной информации. Для этого он стал вызывать всех сотрудников по очереди к себе в кабинет и проводить нечто похожее на неформальную беседу. Именно «нечто похожее», потому как нельзя назвать неформальным разговор в кабинете начальника по предварительному вызову. Разумеется, сотрудники были сбиты с толку подобным мероприятием и вопросами, которые задавал руководитель. А спрашивал он про общую ситуацию в отделе, про отношения с коллегами и т.д. На весьма размытые вопросы он получал такие же ответы. Поскольку коллектив был сформирован давно, и отношения были по большей части дружескими, искомого негатива и раскрытия тайн про коллег руководитель так и не услышал. Зато каждый вышедший из кабинета интерпретировал действия директора по своему усмотрению, так что к концу рабочего дня все забыли про работу и активно делились своими впечатлениями о беседе.
В управлении слухами нужно понимать, что широкому и быстрому распространению подвержена лишь важная для группы людей информация. По этой причине слухи всегда имеют в большей или меньшей степени выраженное эмоциональное сопровождение, например: опасение («нас завтра уволят»), предвосхищение желаемого («повысят зарплату») и т.д. При схожем переживании сразу несколькими людьми в группе эмоциональная составляющая истории многократно усиливается. Общественный накал способен достичь такого уровня, что даже незаинтересованные люди «заражаются» от окружающих зачастую совсем необоснованными радостью, беспокойством, страхом или гневом. Если никаких мер, противодействующих такому процессу, в организации не принимается, то в таких случаях либо начинается паника, либо возникает всеобщая апатия, либо – эйфория и т.д. Поэтому правильный слух нужно запускать в коллектив очень и очень осторожно – за эйфорией может последовать разочарование, поэтому откровенная ложь здесь недопустима. Произойдет потеря доверия, и любая положительная новость впоследствии будет воспринята скептически.
Главное – не навреди!
Поскольку управление слухами напрямую связано с людьми, важно помнить: использовать информацию нужно корректно, дипломатично, не нарушая прав и свобод личности. Если эту роль выполняют менеджеры отдела персонала, следует особое внимание уделить их личностным характеристикам – деликатности, умению хранить информацию, лояльности, и самое важное – будут ли сотрудники выкладывать им свои подозрения, слухи, делиться своими переживаниями.
Подводя итоги сказанному, отмечу следующие моменты, на которые следует обращать особое внимание при управлении слухами на предприятии:
1. Руководителю следует давать коллективу больше информации о состоянии организации, о планируемых мероприятиях, о происходящих изменениях. Как известно, свято место пусто не бывает. В противном случае достоверную информацию заменят слухи. И последствия их непредсказуемы.
2. Отличный способ профилактики слухов – проведение различных корпоративных мероприятий. Это могут быть соревнования в отделе, выезды на экскурсии по предприятию (это относится к крупным организациям), выпуск корпоративной газеты. Такие методы будут формировать положительное внутреннее мнение о компании, дадут достоверную информацию и развлекут сотрудников в ситуации бессобытийности, однообразности рабочего дня.
3. Опасные слухи необходимо официально опровергать. Чем быстрее, тем лучше. Однако тут важно не перебрать: если вы будете слишком рьяно отрицать очевидное, это вызовет еще большее подозрение.
4. Несмотря на всю деликатность вопроса, существует ряд случаев, когда есть смысл привлекать внешнего специалиста. Например, когда есть сомнения в профессионализме работников по персоналу (а дело здесь тонкое, малейший его просчет – и началась паника!), когда нет уверенности, что они будут работать на стороне руководства (ведь порою интересы руководства и интересы персонала вступают в противоречие). Также можно не ожидать какого-то эффекта (или хотя бы полной картины распространенных в организации слухов), если у подчиненных, в свою очередь, есть основания не доверять службе персонала, собирающей информацию «по заданию свыше».
Главное в работе со слухами – это профессионализм. В одном случае слухи – эффективное средство управления людьми, в другом – бомба замедленного действия.
СоМнения
Олег Дробин, директор по маркетингу ЗАО «Аэропроф»:– Количество слухов, наполняющих компанию, и количество ее сотрудников не имеют прямой зависимости. В большей степени это зависит от налаженности бизнес-процессов и правильной мотивации сотрудников на результат, а также от адекватной оценки этого результата непосредственным руководителем. Если сотрудники заняты работой, то и на рождение слухов остается мало времени, а карьерный рост с помощью интриг, когда он прописан на бумаге, превращается в глупость. На современном предприятии служба персонала редко работает «в курилке», которых также все меньше, а больше организует мероприятия, на которых можно пообщаться с руководством в неформальной обстановке.
Можно выделить еще одну категорию слухов – слухи, которые рождаются за стенами компании и затрагивают как отдельных сотрудников, так и организацию в целом. И здесь количество слухов говорит об интересе к компании со стороны окружения, каким бы оно ни было. Если компанию «хоронят», значит, кому-то очень хочется, чтобы это случилось, хотя на самом деле ситуация чаще прямо противоположная, и используется любая, даже самая бредовая зацепка.