Смекни!
smekni.com

Кадровая политика организации 5 (стр. 8 из 8)

- Группа ТО (техническое обслуживание) - по графику 3 человека;

- ОРП и КО (отдел регистрации пассажиров и коммерческого обслуживания) - по графику 3 человека;

- Т и СТО (техническое и системное теплообеспечение) - по графику 12 человек;

- ТИСТО –(служба тепло и санитарно - технического обеспечения) -по графику 1 человек.

Применяемые в аэропорту методы оценки персонала позволяют определить сильные и слабые стороны с тем, чтобы повысить качество труда сотрудника и деловую активность организации. В отношении 8 работников решение о соответствии занимаемой должности аттестационной комиссии вынесено с рекомендациями о совершенствовании различных сторон трудовой деятельности. По истечении трёх месяцев, выделенных на решение проблемных моментов, работник проходит процедуру аттестации вторично.

Аттестация персонала тесно увязывается с формированием кадрового резерва руководящего состава.

Руководители низшего звена управления набираются, как правило, из числа молодых претендентов, большинство из которых впервые вступают в Должность, предусматривающую руководство людьми. При отборе этой категории особое внимание уделяется проверке знаний работниками элементарных вопросов управления (на уровне бакалавра по менеджменту).

Подбор руководителей высшего и среднего звена управления на вакантные должности производится с учетом возможности работы кандидата в данной должности в течение определенного срока (не менее трех-пяти лет) и с учетом возрастных и психофизиологических параметров. Во внимание принимается личная заинтересованность специалиста в перспективном карьерном росте, наличие базового профессионального образования в области менеджмента или профессиональной переподготовки при его отсутствии.

Руководители предприятия, как правило, держат процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена управления под личным контролем. При формировании кадрового резерва среднего звена управления на крупных предприятиях наиболее перспективных сотрудников в возрасте 25-30 лет с высшим образованием и стажем работы на предприятии не менее 3 лет стараются своевременно отправить на обучение. Для занятия высших руководящих должностей предпочтение отдается опытным сотрудникам 35-40 летнего возраста, имеющим стаж работы на данном предприятии не менее 10-15 лет.

Для каждого кандидата, в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях или с учетом перспективы выдвижения на соответствующую должность, составляется индивидуальный план повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Наряду с этим предусматривается приобретение претендентом разнообразных управленческих навыков на практике. Для этого широко используется горизонтальная ротация руководителей (перемещение из одного подразделения в другое на примерно одинаковые по рангу должности или направление их на стажировку на предприятия соответствующего отраслевого профиля) .

Планомерное перемещение перспективных молодых специалистов, зачисляемых в резерв на руководящую работу, с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они еще находятся на более низких должностях. Такой подход позволяет подготовить специалистов высшего и среднего звена управления, освоивших широкий профиль деятельности и избежать узкого подхода при решении проблем, с которыми сталкивается предприятие. Руководители высшего звена управления до назначения на должность успевают проработать в трех - четырех различных службах в США, и в четырех - шести в Японии. В результате этого опыт, накопленный ими в ходе практической работы, становится наряду с базовым образованием в области менеджмента важнейшим фактором при назначении на должность.

Таким образом из вышеизложенного следует вывод, что грамотно проведённая аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее, а так же позволяет дифференцировать персонал, выделять кадровый резерв на замещение вакантных должностей в порядке должностного роста.


Заключение

В данной работе проанализирована кадровая политика в управлении предприятием: оперативный аспект управления персоналом на предприятии реализован в достаточной степени, стратегический - нуждается в существенной доработке, стратегия управления персоналом должна опираться на разработанную и реализуемую стратегию развития предприятия. Проведена диагностика современного состояния работы с персоналом аэропорта: кадровая диагностика Аэропорта свидетельствует о том, что существующий в настоящее время отдел кадров и социальных вопросов не в полной мере соответствует современным подходам к реализации на предприятии кадровой политики. За рамками этой службы остается ряд важных компонентов, необходимых для реализации ее целевой функции. Проанализированы и обобщены полученные результаты: основная цель проектирования организационной структуры - это построение четких, логических взаимосвязей между подразделениями, несущими ответственность за выполнение кадровых функций.

Результаты проведенного анализа привели к следующим выводам: во-первых, перестройка организационной структуры кадровой службы потребует использования современных информационных технологий и, что особенно важно, психологической подготовленности всего руководящего состава предприятия, во-вторых, все проводимые мероприятия должны положительно влиять не только на морально-психологический климат в отдельных структурных подразделениях, но и на психическое состояние отдельных работников, в-третьих, главная задача - привести в соответствие требования нормативной модели рабочего места с реально достигнутым трудовым потенциалом человека, причем делаться это нужно не путем принудительных мер, а через прямое мотивационное воздействие на работников, которым поручено решение поставленных задач.

На основании проделанной работы разработаны следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики: во-первых, разработаны программы аттестации персонала, в ходе которых оцениваются результаты деятельности (за определенный период времени) и деловые качества работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения,


[1] Журавлев, П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М. : Экзамен, 2005. - С. 110-111

[2] Социальное развитие предприятий : учебное пособие / под ред. Н. А. Волгина, А. Н. Аверина. – М. : КНОРУС, 2006. – С. 134.

[3] Самыгин, С. И. Управление персоналом : учебное пособие / С. И. Самыгин. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – С.162-163.

[4] Трудовой кодекс Российской Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.

[5] Труд и занятость в России. 2005: стат. сборник. - М. : Госкомстат России, 2005.

[6]Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В. Р. Веснин. - М. : Юрист,. 2001. - С. 98-99.

[7] Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 66.

[8]Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М. : Экзамен, 2008. - С. 58.

[9]Экономика труда: (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. - М. : Экзамен, 2002. - С. 515-516.

[10] Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2002. - С. 94-95.

[11]Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

[12]Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001.