Смекни!
smekni.com

Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг. (стр. 6 из 11)

3. Исчезновение четко отрегулированной государственной гастрольной системы и появление гастролей на частной основе.

Творческая и финансовая нерентабельность гастрольных поездок не окупаются ни с той, ни с другой стороны.

4. Приостановление деятельности клубов и Домов культур как структур, не только поддерживающих многочисленные ранее самодеятельные коллективы, но и выступающих в роли прокатных филармонических площадок.

5. Концертная деятельность заменяется концертами – презентациями, фестивалями и гала – представлениями, посвященных важным политическим событиям или празднествам. Это касается также и филармонических жанров;

Многие музыканты меняют свой вид деятельности, когда исполнитель эксплуатирует свое имя - например, становится из пианиста или скрипача дирижером.

Из всего приведенного выше можно сделать вывод, что Филармония в эти годы держалась за счет абонементной системы концертов в основных залах Москвы, за счет оставшихся в организации выдающихся исполнителей- мастеров искусств, новых молодых пришедших исполнителей. При этом финансовая часть для филармонии была убыточной. Штатные исполнители находились на дотации государства. Концертов было недостаточно, а бюджетными средствами Филармония также не могла обеспечить солистов Филармонии.

«Данные, приведенные в этой таблице, свидетельствуют о том, что объем государственной поддержки организаций культуры больше там, где выше социальная полезность»[37]. Из таблицы понятно, что в учреждениях исполнительских искусств ассигнований меньше, чем в домах культуры, библиотеках, театрах.

Государственные гарантии развития культуры[38]

Ассигнования из бюджета, в % к величине доходов

1998 2001 2002
1.Учреждения культуры
Библиотеки 94,4 93,8 95,0
Дома культуры и клубы 87,6 88,0 89,2
Музеи 71,1 73,8 71,3
Парки культуры и отдыха 40,7 37,6 40,9
Всего: 83,7 83,2 84,2
2. Учреждения исполнительских искусств
Филармонии и самостоятельные музыкальные коллективы 60,1 64,9 70,2
Театры 66,4 60,9 65,0
Всего: 66,1 61,8 66,2

ГЛАВА II: Изменения творческого состава в новых экономических условиях

2.1 1998-2003

«Культура самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует, воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]

С 2003 года по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]

Творческое руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.

Как определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей творческой, производственной и экономической деятельности, выборе художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов, подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников, руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.

Филармония осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.

К предпринимательской деятельности Филармонии относится:

· Реализация и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов, творческих вечеров;

· Оказание посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.

Имущество Филармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения, оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закреплено за ней на праве оперативного пользования..

В декабре 2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились совещания, на которых участники концертного процесса высказывали неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.

Это система была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более гибкой, более продуманной управленческой политики.

Один из новых факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило, пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда вкладываются в достойные художественные проекты.

Принципиальное различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]

Остановимся отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой сфере деятельности.

Для успешного развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом, менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором, что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в современных условиях.

В основу новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.

Если со стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел принципиальные изменения.

В новой системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для российской концертной организации. Она осуществляетпланирование и реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие заказы филармонии.

Была предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].

По «Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в управлении творческим процессом.

Здесь в дело вступает ужеконкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие в этототдел директора программ.