Социально-техническая модель
Социально-техническая модель является продуктом системного мышления. В настоящее время она является широко используемой в социальных науках важной и общепризнанной парадигмой. Социально-техническая модель была «открыта» в результате исследования, проводившегося в 1950-х гг. группой ученых из Тэвистокского института на английский угольных шахтах. Ф. Эмери непосредственно не входил в состав исследовательской группы, но он внес важный вклад в разработку новой модели, в особенности с помощью описания связи между открытой и закрытой системами и применения выявленного различия для формулировки понятия «устойчивого состояния», которое, в свою очередь, может быть связано с теориями Курта Левина.
Подобно большинству важных теорий, она выглядит довольно просто. Так, согласно этой теории, при любом взаимодействии технологии и людей максимизация полезности (или теоретического потенциала) и технологии и связанного с ее внедрением социального фактора не может происходить сама по себе. Достижение наибольшей выгоды от взаимодействия технологии и состоящей из людей системы зависит от нахождения оптимального взаимоприемлемого решения. Оптимум, подходящий и для технологии, и для людей, откроет связь между компетенцией человека-оператора и потенциальными возможностями технологии.
Ф. Эмери делает важное различие между чисто техническими и социально-техническими требованиями. Для иллюстрации первого типа требований в качестве примера ситуации, выпадающей из сферы социально-технического анализа на том основании, что в ней не наблюдается прямого вмешательства человека, он рассматривает скорость транспортера, подающего некоему агрегату необходимое для его работы сырье с наивысшей допустимой интенсивностью {Emery, 1993).
Ф. Эмери различает также две формы отчуждения. Первая подразумевает отчуждение человека от процесса производства товаров или услуг. Обычным ее примером служат повторяющиеся однообразные рабочие операции, превосходно показанные в бессмертном фильме Чарли Чаплина «Новые времена». Вторая форма, согласно Ф. Эмери, предполагает отчуждение работника от результата его труда. Этот тип отчуждения является функцией взаимоотношений индивида с предприятием или даже с обществом в целом. Он происходит из-за отсутствия у работника самоотождествления с продукцией или с целями предприятия и вследствие его неспособности оказать воздействие на систему трудовых отношений.
Наиболее важный и не подверженный влиянию времени вклад Ф. Эмери в развитие теории и практики менеджмента связан, по-видимому, с его изучением процессов демократизации организаций. Исследование организаций убедило его в том, что новые структурные договоренности могут сделать скучные операции более интересными. В то же самое время благодаря непосредственному участию в работе опыт, полученный людьми на цеховом уровне, мог бы способствовать значительному повышению эффективности деятельности организации в целом. В разделе 3 мы видели, что организации, испытывающие воздействие турбулентной внешней среды, должны перестраиваться за счет использования более гибких методов участия. Кроме того, результаты исследований в угольной отрасли продемонстрировали более высокую производительность в сравнении с традиционными операционными единицами мультидисциплинарных полуавтономных групп. Данное исследование одним из первых показало негативное воздействие трудового стресса на эффективность работы. Публикация полученных данных инициировала проведение множества исследований, посвященных групповой деятельности и частичной автономии и оказавших заметное влияние на совершенствование схем организационных структур. Так как Национальное управление угольной промышленности не было готово к тому, чтобы извлечь практические уроки из исследований ученых из Тэвистока, Ф. Эмери обратил свой интерес на Норвегию, страну с установившимися демократическими традициями и прогрессивными профсоюзами. Он сумел наладить длительное сотрудничество с Эйна-ром Торсрудом и Норвежским исследовательским рабочим центром (организацией, имевшей влияние как в Норвегии, так и в Швеции). Это сотрудничество английских и норвежских ученых длится уже свыше 35 лет и будет продолжаться и в новом, XXI в. И Ф. Эмери, и Э. Торсруд находились под влиянием результатов исследований в угольной отрасли, работ Курта Левина по проблемам демократического лидерства (см. ЛЕВИН, К.) и послевоенного роста числа законодательно поддержанных организационных демократических мер во многих странах континентальной Европы и в особенности в Западной Германии.
При поддержке организации норвежских предпринимателей и профсоюзов ученые с целью продемонстрировать эффект прямого участия сотрудников на самом нижнем уровне организации осуществили ряд практических исследований {Emery and Thorsrud, 1976). Исследователи обратили внимание на формальное представительское участие рядовых сотрудников в работе советов директоров в норвежских и западногерманских фирмах и пришли к выводу о том, что эти изменения на вершине организационных пирамид не имели влияния на происходившие в дальнейшем события, не сделали обычные трудовые операции более интересными и не предоставили в распоряжение работников дополнительные средства прямого воздействия {Emery and Thorsrud, 1969). Интересно отметить, что хотя скандинавские политики прислушивались к мнениям Ф. Эмери и Э. Торсруда, тем не менее они продолжали двигаться в избранном направлении и приняли законы, обеспечивавшие ограниченное участие рабочих в деятельности советов директоров. Позднее Ф. Эмери изменил свою точку зрения и признал, что при наличии надлежащей связи с нижними уровнями принятые акты и даже представительство в высших органах могут стать эффективной поддержкой систем демократизации жизни организаций. Ф. Эмери было приятно узнать, что норвежский парламент одобрил проект закона, в котором поддерживалась идея критериев плана работы. Кроме того, ученый с удовлетворением отмечал, что в трудовом законодательстве Германии (1972 г.) содержалось требование о необходимости «приведения процесса труда в соответствие с потребностями человека» {Emery, 1993).
Результаты выполненных в Скандинавии исследований проблем участия и социально-технического планирования произвели глубокое впечатление па специалистов по социальным наукам и передовых менеджеров во всех частях света; они повлияли на консультационную деятельность, способствовали разработке нововведений во многих странах мира, а также содействовали реализации в 1990-х гг. масштабных исследовательских проектов в Норвегии и Швеции. Осуществление некоторых из них будет продолжаться и в XXI в. {Heller, Pusic, Strauss, Wilpert, 1998).
Тем не менее, несмотря на разнообразные и нередко значительные улучшения организационной эффективности и повышение удовлетворенности от труда, распространение новых подходов часто сталкивалось с активным сопротивлением и оказалось довольно ограниченным. Поэтому необходимо разрабатывать новые методы облегчения внедрения изменений и предвидения будущего.
Накопленный Ф. Эмери за многие годы работы теоретический и практический опыт способствовал разработке многочисленных основанных на имеющихся данных паттернов передачи знаний, облегчению процесса обучения и внедрению изменений. Всеобщее сопротивление изменениям было особенно заметно при осуществлении различных исследовательских проектов в Норвегии. Хотя эти проекты успешно демонстрировали эффективность полуавтономной деятельности и возможность разнообразных изменений в планах работ, они не смогли обеспечить удовлетворительного распространения положительного опыта между организациями или даже внутри успешно осуществившей эксперимент компании.
Чувствовалось, что слишком активную роль в процессах внедрения инноваций играли некоторые преисполненные чрезмерного энтузиазма ученые. Поэтому исследователи использовали менее прямые и более нацеленные на клиента проекты, что позволило им добиться определенных успехов. Иногда плохие результаты внедрения могли быть объяснены резким изменением экономического климата, что оказывало влияние на формирование приоритетов организации. Хорошо известен случай, когда при осуществлении исследовательского проекта в английской компании Shell, с которой сотрудничал Ф. Эмери, суэцкий кризис 1956 г. и приход нового исполнительного директора поставили крест на успешной принятой на уровне совета директоров н предполагавшей использование новой самогенерируемой философии компании программы и нескольких социо-технических проектов на более низких уровнях организации. Возможно, следует признать, что ничто не длится вечно и что в любом случае основанные на различных состояниях внешней среды изменяющиеся приоритеты обусловливают необходимость внесения коррективов. Однако корректировка отличается от полного отказа, и в рациональном мире успех нового метода в одной организации должен привести к его распространению в других компаниях. Впрочем, очевидно, что рациональность отнюдь не является единственным учитываемым при принятии организационных решений соображением .
Динамизм личности Ф.Эмери не позволил ему долго размышлять над этой неудачей. Кроме того, он не был удовлетворен достигнутыми в период его сотрудничества с норвежцами, а затем и со шведами широко признанными успехами в демократизации организаций (Qvale, 1966). Ученый и его коллеги постоянно стремились испробовать новые подходы и были озабочены разработкой новых методов, которые могли бы стимулировать руководителей и сотрудников организаций к попыткам предвидения характера будущих усовершенствований. Это означало корректировку политики предприятия в рамках использования системного мышления для