Кстати, почти на всех предприятиях система показателей качества собственной работы отсутствует. А они должны быть, и они должны быть тоже связаны со статьями управленческого учета и с функциями, с бизнес-процессами. И наличие управленческого учета означает, что если в бизнес-процессе (регламенте, процедуре — в разных компаниях это называют по-разному) произошел сбой, то есть прервался информационный поток и за этим последовали дополнительные издержки, то они относятся именно на тот отдел, где прервался информационный поток, то есть «по месту возникновения затрат».
—Как это выглядит на практике?
— Допустим, я юрист и планирую свои расходы. Структура управленческого учета для всех одинакова — это список расходных статей. Начинаю заполнять: графа «зарплата» — тысяча, командировочные — тысяча, представительские — две тысячи. Дохожу до транспорта, ставлю ноль, склад — ноль, таможня — ноль. Кстати, если управленческий учет построен правильно, то по этим цифрам можно определить мои функции: где нули — я этим не занимаюсь, где не нули — я с этим связана. Все просто.
А теперь пример. В компании оформляется контракт на зарубежную поставку. На первой странице контракта значится условие перевозки FCA, на десятой — совсем другое, CIP. Если бы логистик прочитал этот контракт, он бы сразу заметил ошибку. Но контракт посмотрели коммерсанты, финансист, юрист и решили: хватит уж, чего там к логистику идти, ноги топтать. Контракт идет в работу. Дальше за неправильное оформление документа налагается таможенный штраф и автоматически — бухучет так устроен — списывается на логистику. А при чем здесь логистики? Они свою функцию не реализовали, так как контракта просто не видели. По правилам же управленческого учета штраф должен быть отнесен на меня, юриста, поскольку я последняя, кто этот контракт видел. То есть таможенные штрафы возникнут в моем фактическом учете, несмотря на то что при планировании они были равны нулю. И в следующий раз я скорее всего донесу необходимую информацию до логистика, хотя бы для того, чтобы у меня эти расходы не появлялись.
— Вы говорите «скорее всего» — то есть юрист может и не дойти до логистика?
— Правильно. В каком одном-единственном случае сотрудник компании реально заинтересован, чтобы в его расходном бюджете штрафы не возникли? Только если его бонус с этим связан. До тех пор пока нет связи статей бюджета с мотивацией, можно на коленях стоять перед каждой структурной единицей и уговаривать их выполнять то и это согласно разработанной блок-схеме.
—Выходит, что к управленческому учету нужна еще система мотивации?
— Да. И система мотивации, которую я считаю своим ноу-хау, строится так, что бизнес-процессы просто обязаны соблюдаться. Если происходит сбой — все дополнительные расходы списываются по месту возникновения затрат, а не по функциональному признаку. Моя позиция проста: когда человек приходит на работу, у него не должно быть ни одного действия, не связанного с деньгами, с доходами либо расходами. Ничего другого в бизнесе не делают, это не благотворительная деятельность.
—В чем заключается ваше ноу-хау?
— Я объединила систему KPI (Key Performance Identifications) — ключевые показатели эффективности, а также некогда существовавший хозрасчет и систему взвешенных оценок из математики. Получился точнейший учет, до сотых долей процента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В результате каждый человек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работу.
Вот хозяин предприятия говорит: у меня на складе все должны работать как автоматы. Иначе всех коленом под зад и найму новых. Хорошо. Но что такое «работать как автомат»? Вы сначала определите нормативы. Технологические процессы на складе расписываются до последнего действия, вплоть до поворота, и по секундам: сложить коробку, поставить на полку, взять изделие, положить изделие в коробку. Уже потом можно сгруппировать действия для одного человека в одну функцию. Учитывается, естественно, коэффициент использования рабочего времени 0,75, по КЗОТу.
Каждый сотрудник четко понимает, что за выполнение норматива он получит максимум. За невыполнение у него будут вычеты. А если он чуть-чуть напряжется и придумает, как оптимизировать свою операцию, например сократить на две минуты или увеличить количество обрабатываемых изделий за то же время, — он получит дополнительные деньги. При этом все время планка чуть-чуть отодвигается, то есть предыдущая статистика чуть-чуть ужесточается и устанавливаются новые нормативы. Мотивация — это же не благотворительность. Это механизм, который заставляет работать.
— Не очень понятно: если есть технология и все действия работника просчитаны по секундам, как он может что-то оптимизировать, чтобы получить премию?
— Во-первых, мы исходим из статистики, которая есть на данный момент. Поскольку человек работает старыми методами, критерии еще не очень жесткие, значит, есть к чему стремиться. Когда же дошли до предела — можно часть людей с этой функции либо уволить, либо перевести на что-то другое. Итак, сократились временные затраты и человеческие ресурсы. Есть еще качество. Когда мы и там достигли совершенства, это означает, что сотрудник уже должен перейти на следующий уровень, на другую ступень, и ему, скажем, прибавляется еще одна функция. Когда я работала в «Кодаке», ребята, занимавшиеся таможенной очисткой грузов, достигли полного совершенства по импорту. Это при том, что вместо восьми человек осталось два. Им добавился еще экспорт, но прибавили и зарплату. В какой-то момент я поинтересовалась: слушайте, у вас объем уже огромный, вы еще там живы? Может, вам нужен еще сотрудник? Они говорят: лучше денег прибавьте, у нас все отлажено и еще резервы есть.
— Эта система годится для любой организации и для любых профессий?
— Абсолютно. Я не могу замотивировать разве что артистов. И то, если подумать... Вот, допустим, маркетологи говорят: нам это не годится, у нас очень творческая профессия. Я говорю: а план продаж на следующий год? Он очень конкретен. Коммерсанты в данном случае — тактики, они выполняют стратегию, разработанную маркетологами, они конъюнктуру рынка изучают. А вы должны анализировать конкурентов, определять сегменты рынка, выяснять, что происходит в правительстве, изучать демографию и так далее.
— И как же «посчитать» работу маркетолога?
— Отклонение факта от плана продаж — это исключительно маркетинговые ошибки. И критерии мотивации для маркетологов — это величина отклонения факта от плана продаж и прибыль компании. Причем в совокупности в матрице: по вертикали — критерии, по горизонтали — доля премии, которая зависит от соблюдения каждого критерия. Допустим, от критерия «отклонение факта от плана» зависит пятьдесят процентов бонуса маркетолога. Если отклонение превысит установленную допустимую норму, то маркетолог половину бонуса не получит. Что-то получит, потому что в прибыли не только он участвует, — возможно, прибыль в данном случае получилась потому, что коммерсанты легли костьми. Эти проценты расставляются и считаются абсолютно точно, когда правильно построен управленческий учет.
— Неужели нет таких функций в компании, которые не связаны с деньгами?
— Опосредованно все связано с деньгами, вплоть до пресловутых улыбок.
— Но как это посчитать? Не дороже ли встанут расчеты?
— Расчеты сами по себе недороги, просто надо контролировать, выполняются ли эти требования. Есть какие-то тонкости, важные для конкретной компании. Например, опоздания на работу. Или внешний вид сотрудников. Вы действительно хотите это контролировать и считать? Если да — это делается с помощью коэффициента. К общему коэффициенту для расчета бонуса прибавляется, скажем, коэффициентик «десять опозданий на работу», и сотрудник, десять раз опоздавший на работу, получит на столько-то меньше. А просто добавить условие — это не мотивация.
— Эффект от внедрения такой системы можно оценить?
— Когда первый раз связываешь в единую систему Мотивацию, бизнес-процессы и бюджет, сокращение расходов может доходить до семидесяти процентов, как было в том же «Кодаке». Потом на десять-пятнадцать процентов ежегодно сокращаются затраты за счет постоянной оптимизации процессов.
Давайте я вам конкретный случай расскажу из моего опыта в «Кодаке». Я планировала будущие расходы на транспорт. Пошла к продавцам, узнала, сколько они собираются продать. Я пересчитала их план на грузовики. Все хорошо. А в нашем отделе уже ввели подобную систему мотивации. Начальник мне говорит: я тебе устанавливаю критерий снижения затрат на транспорт: минус семь процентов. Сумеешь за год снизить затраты на эту величину — получаешь премию. Я говорю: а если продажи возрастут, что же мне, грузовики на таможне останавливать? Я же чувствую, что продавцы, как обычно, ничего толком не спланировали. Поторговались. В результате только половина моей премии стала зависеть от абсолютной величины затрат.
Как я и ожидала, продажи выросли, и совсем не в соответствии с планом. Очень хорошо помню, как наши продавцы праздновали это событие на кораблике. И если бы у меня не было этой системы мотивации, я бы порадовалась со всеми вместе. А у меня в это время премия — неплохая, между прочим, — таяла на глазах. И знаете, что я сделала? Я поехала на терминал и сидела там три дня, пока не снизила цену за обслуживание грузовиков!
Просто-таки выбила из них скидку, говорила: оптом должно быть дешевле, другие аргументы приводила. Знаете, я всегда считала себя хорошим работником, но если бы у меня в столе не лежал этот «чертов листок» с условиями получения бонуса, наверное, мне даже не пришло бы в голову ехать на терминал. В результате в затраты я уложилась, потом радостно смотрю: всё, моя премия вернулась на место.