Смекни!
smekni.com

Ассортиментная политика ООО "Эстри-Лайф" (стр. 7 из 10)

В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ООО «Эстри–Лайф» входят:

1) техническое обеспечение: компьютеры и сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем;

2) системное программное обеспечение: операционная система WindowsXP и Wista;

3) информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере – рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем. Источниками информации являются нормативно–справочная документация.

Движение документации по отделам ООО «Эстри–Лайф» происходит без использования IT, что является существенным недостатком в деятельности предприятия. В ООО «Эстри–Лайф» необходимо создать компьютерную сеть, которая позволит работникам разных отделов обмениваться информацией.

В планах на 2010 г. ООО «Эстри–Лайф» предусмотрена модернизация парка компьютерной техники с целью улучшения информационного обеспечения предприятия, в частности планируется закупка ноутбуков для работников отдела продаж и видеопроекторов для торговых залов магазинов с целью демонстрации новых коллекций обуви.

2.2 Анализ внешней среды

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.10). Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам наблюдений за покупателями в магазинах ООО «Эстри–Лайф», по данным о поставщиках, данных, предоставленных от юриста организации и данных сети Интернет о развитии отрасли, в которой функционирует предприятие.

Каждый фактор получал значение из диапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации) до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).

Таблица 2.10 – Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды Оценка качества Важность, балл
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты + 0,05
1.2. Мелкие клиенты + 0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя + 0,02
1.4. Угроза потери покупателя + 0,04
1.5. Важность появления нового покупателя + 0,03
1.6. Возраст покупателя + 0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет + 0,02
1.6.2. от 26 до 45 лет + 0,05
1.6.3. от 46 до 55 лет + 0,03
1.6.4. от 56 и старше + 0,01
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества + 0,04
2.2. Слабость + 0,02
2.3. Борьба с конкурентами + 0,03
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность + 0,05
2.1. Преимущества + 0,04
2.2. Слабость + 0,02
2.3. Борьба с конкурентами + 0,03
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность + 0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика + 0,04
3.3. Репутация + 0,05
3.4. Цены поставок + 0,04
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация + 0,03
4.2. Возможность появления новых законов + 0,04
4.3. Субсидии + 0,05
4.4. Налоги + 0,02
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально–экономического развития + 0,02
6. Уровень научно–технического развития экономики + 0,02
7. Уровень научно–технической развития отрасли + 0,02
8. Экономические кризисы внутри страны + 0,01

Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь. Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Эстри–Лайф» (таблица 2.11). Таблица составлена на основании исследований, проведенных работником отдела сбыта, по результатам анализа информации о работе предприятия.

Таблица 2.11 – Список основных угроз и возможностей

Угроза Возможность Последствия для организации Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
1 2 3 4
Потеря клиента Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
Появление клиента Падение репутации организации Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабость конкурентов Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Появление нового поставщика Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества
Введение дополнитель–ных налогов Повышение стоимости продукции Попытка получения налоговых льгот

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности продукции. Продукция, реализуемая ООО «Эстри–Лайф», находятся в рейтинге продаж обувных товаров на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствуют данные таблицы 2.12, в которой приводится оценка конкурентоспособности товаров ООО «Эстри–Лайф» по сравнению с товарами ОДО «ВАЭМ». Для проведения анализа была систематизирована информация работником отдела сбыта по результатам анализа информации о работе ООО «Эстри–Лайф» и ОДО «ВАЭМ» по результатам непосредственного наблюдения за работой продавцов– консультантов в торговых залах обоих организаций.


Таблица 2.12 – Единичные и групповые показатели конкурентоспособности

Параметр Весовой коэффи–циент Оцениваемые товары ООО «Эстри–Лайф»

Товары конкурента

(ОДО «ВАЭМ»)

Индекс
значение параметра (балл) оценка значение параметра (балл) оценка

1. Потребительские параметры:

1.1. Качество реализуемых товаров

0,3

10

3

10

3

1,00

1.2. Широта ассортимента

1.3. Возможность приобретения товаров в кредит

1.4. Использование средств продвижения товаров

1.5. Соответствие современным тенденциям

1.6. Среднее время выполнения заказов

1.7. Сводный индекс

2. Экономические параметры:

2.1. Цена приобретения

2.2. Соответствие цены товара его качеству

2.3. Сводный индекс

3. Интегральный индекс

0,2

0,15

0,1

0,12

0,13

1,0

0,6

0,4

1,0

8

8

7

10

9

8

7

1,6

1,2

0,7

1,2

1,17

8,87

4,8

2,8

7,6

1,17

8

9

9

9

9

9

7

1,6

1,35

0,9

1,08

1,17

9,1

5,4

2,8

8,2

1,1

1,00

0,89

0,78

1,11

1,00

0,97

0,89

1,00

0,93

1,06

Проведенные расчеты (таблица 2.12) показали, что товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по потребительским параметрам уступают аналогичным товарам конкурента (ОДО «ВАЭМ»): суммарный параметрический индекс для ООО «Эстри–Лайф» равен 8,87 балла; для ОДО «ВАЭМ» – 9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для ООО «Эстри–Лайф» он выше, чем для аналогичных товаров ОДО «ВАЭМ».