регистрация / вход

Банковский маркетинг (на примере КБ "Банк ВТБ")

Теория банковского маркетинга в российской и зарубежной практике, его сущность, цели, задачи и стратегия. Планирование и способы развития банковских продуктов, традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация, служба контроллинга в банке.

Содержание

Введение

1. Теория банковского маркетинга в российской и зарубежной практике

1.1 Сущность, цели и задачи банковского маркетинга

1.2 Стратегия банковского маркетинга

1.3 Планирование и способы развития банковских продуктов

2. Организация банковского маркетинга

2.1 Традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация

2.2 Реализация комплекса маркетинга в коммерческих банках

2.3 Служба маркетинга и контроллинга в банке

3. Банковский маркетинг в КБ "Банк ВТБ" (ОАО)

3.1 .Характеристика КБ "Банк ВТБ"

3.2 Основные направления маркетинговой политики в КБ "Банк ВТБ"

3.3 Стратегические направления и перспективы развития КБ ВТБ

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Современный маркетинг рассматривается специалистами как система организации всей деятельности компании по разработке, производству, сбыту товаров и предоставлению товаров и услуг на основе комплексного изучения рынка с целью удовлетворения запросов клиентов и получения максимальной прибыли. Маркетинг известен и как система управления и организации деятельности компании, всесторонне учитывающая происходящее на рынке процессы.

Банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу, что было обусловлено рядом факторов: интернационализацией экономических процессов, появлением большого числа небанковских учреждений, развитием информационных технологий и средств коммуникации, расширением региональной и национальной сферы деятельности финансово-кредитных институтов, развитием конкуренции внутри банковской системы, ограничением ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанных с государственным регулированием, повышением требований клиентов к качеству банковских услуг.

Российские банки, как никогда, испытывают необходимость в стратегиях развития, что обуславливается их неконкурентностью по отношению к иностранному банковскому капиталу, массовый приход которого неизбежен в ближайшей перспективе.

Итак, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Этот процесс предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации маркетинговых планов.

Исходя из специфики банковской деятельности, связанной с особенностями банковского продукта, маркетинг в банке имеет ряд особенностей. Банковские продукты абстрактны, не имеют материальной субстанции, неосязаемы, носят договорной характер, их система сбыта эксклюзивна и интегрирована.

Маркетинговая политика банка ориентирована, прежде всего, на анализ и удовлетворение потребностей клиентов, на быстрое и правильное проведение расчетов. Следует отметить, что продуманная маркетинговая стратегия развития банка, органично вписанная в процесс его функционирования, создает основы для совершенствования банковского продукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.

Кроме того, для разработки всего комплекса маркетинга банк использует четыре системы: маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Все вышепечисленное показывает актуальность выбранной нами темы.

Целью настоящей работы является изучение банковского маркетинга, как в российской практике, так и за рубежом, в том числе на примере одного из ведущих коммерческих банков России, Центральной и Восточной Европы — КБ «Банк ВТБ» с выявлением перспектив совершенствования.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

­ рассмотреть понятия банковского маркетинга и основные его составляющие;

­ определить основные маркетинговые стратегий, применяющиеся в коммерческих банках;

­ сформулировать системы планирования, а также способы развития банковских продуктов;

­ определить способы организации маркетинга банковских услуг;

­ провести анализ комплекса маркетинга в коммерческих банках;

­ рассмотреть службы маркетинга в контроллинга;

­ рассмотреть банковского маркетинга на примере КБ «Банк ВТБ»;

­ изучить организации маркетинга в КБ «Банк ВТБ»;

­ выявить стратегических направлений и перспектив развития КБ «Банк ВТБ».

При исследовании основных понятий и составляющих банковского маркетинга автор опирался на работы таких зарубежных ученых как И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, А. Чандлер.

В области исследования процесса организации маркетинга в коммерческих банках, основных стратегий и комплекса банковского маркетинга автор опирался на труды Д. Ирвина, А.А. Максютова, Н.П. Радковской, Н.Д. Эриашвили.

В основу работы так же положены теоретические воззрения и практический опыт таких отечественных авторов Е.В. Яскевич, Д.Н. Владиславлев, Г.Г. Коробова.

При исследовании организации маркетинга в КБ «Банк ВТБ» автор использовал информацию, размещенную на официальном сайте банка www.vtb.ru.

В целом данная дипломная работа дает представление о банковском маркетинге в России и за рубежом, о стратегиях и способах планирования маркетинга в коммерческих банках, а также об организации комплекса маркетинга на примере КБ «Банк ВТБ».

1. Теория банковского маркетинга в российской и зарубежной практике

1.1 Сущность, цели и задачи банковского маркетинга

Существует множество научных определений маркетинга, их обилие объясняется несколькими причинами. Одна из них — различия в самих подходах к маркетингу. Так, с одной стороны, он рассматривается как управленческая концепция («образ мышления»), своеобразная «философия» предпринимательства. Этот подход основывается на следующих основных принципах: систематизация в понимании рынка и его элементов, безусловный приоритет интересов покупателя, гибкая приспособляемость к требованиям рынка, активное воздействие на него и т.д. Другим распространенным подходом к маркетингу является его раскрытие как «образа действий», т.е. как системы практических приемов и мер, направленных на достижение успеха на рынке [33, с. 57].

Слово «маркетинг» (англ. marketing от market — рынок) впервые стало использоваться в начале XX века в США, где в это время зарождалось так называемое «общество массового потребления» [51, с. 18].

Ведущие американские маркетологи Дж. Эванс и Б. Берман определяют маркетинг как предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары и услуги, организации людей, территории и идеи посредством обмена [43, с. 25].

Филипп Котлер идет дальше и считает маркетинг одним из видов человеческой деятельности, состоящим в удовлетворении нужд и потребностей посредством обмена [29, с. 56].

В данной работе при определении предмета маркетинга банковских услуг на финансовом рынке мы будем придерживаться второго подхода (маркетинг как «образ действий»), т.е. рассматривать маркетинг банковских услуг как рыночную стратегию по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов (услуг) — определенный набор технических приемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентов доходным для потребителя банковских услуг образом.

Применение маркетинга любой организацией характеризуется наличием в ее деятельности следующих трех черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:

1) ориентация организации на потребности клиентов (маркетинговая философия);

2) применение множества инструментов рыночной политики (комплекс маркетинга);

3) целенаправленная координация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление) [14, с. 591].

Маркетинг становится одним из важных стратегических факторов успеха в банковском деле наряду с общим управлением, финансами и технологией. Поначалу банки рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, а лишь в 80-е гг. сформировалась концепция банковского маркетинга. И сегодня на Западе банки входят в число крупнейших рекламодателей, а искусство управления, т.е. концепция маркетинга прочно вытеснила традиционные «банковские» методы управления [21].

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса [46].

К числу важнейших факторов, обусловивших появление и развитие банковского маркетинга, относят:

- либерализацию и универсализацию банковской деятельности;

- появление финансово-кредитных институтов небанковского типа;

- изменения в технологии между банками и небанковскими кредитными институтами;

- повышение значимости качества банковского обслуживания клиентов;

- развитие информационных технологий и средств коммуникации;

- расширение региональной и национальной среды деятельности финансово-кредитных институтов;

- ограничение ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанное с государственным регулированием;

- развитие конкуренции внутри банковской системы [21].

Маркетинг — это не только акт реализации продукта. Это стратегия и философия банка, требующая тщательной предварительной подготовки, анализа, активной работы многих подразделений банка.

Философия маркетинга качественно меняет отношения банка и клиента. Если раньше банк предлагал вкладчикам и заемщикам стандартный набор банковских продуктов, то сегодня он должен разрабатывать новые виды услуг, которые специально адресованы конкретным группам клиентов — крупным корпоративным фирмам, мелким предприятиям, отдельным категориям физических лиц. При этом в центре внимания банка должны всегда находиться реальные потребности клиентов. Если на данный продукт нет реального спроса, то его не следует предлагать, а тем более навязывать потребителям. Тактика «силового давления» (high pressure selling) может дать временный эффект и привести к увеличению оборотов банка, но, в конечном счете, банк потеряет клиентов. Так как деятельность банка базируется на повторяющихся операциях, его усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить и расширить клиентуру, стать центром финансового обслуживания людей на многие годы. Именно поэтому банк должен ориентироваться на удовлетворение действительных, а не вымышленных потребностей, дать клиенту то, что он действительно желает. Только так можно удержать клиентуру в условиях конкурентной экономики [8].

Основные цели банковского маркетинга можно представить следующим образом.

1. Удовлетворение потребностей клиента. Банку необходимо найти клиента, чтобы предоставить ему услуги и взамен получить комиссионные.

2. Удовлетворение потребностей банка как организации. Доход банку необходим, чтобы развивать свою деятельность.

3. Удовлетворение (мотивация) персонала. Если банковские работники не заинтересованы в своей работе, то пострадает клиент.

4. Постоянный поиск сравнительных преимуществ. Банк думает о том, как опередить своего конкурента. При этом, используется метод дифференциации, так как клиент должен знать, что этот банк предоставляет услуги, отличающие его от других банков.

Ориентация на эти четыре цели и является основным мотивом маркетинга. Таким образом, маркетинговый подход предполагает, что в процессе работы перед банком ставится следующая задача: удовлетворить клиента путем дифференциации услуг при заинтересованности работников в результатах своего труда для достижения рентабельности банка [21].

Субъекты маркетинга могут быть представлены как линейные и функциональные службы, управления, отделы, так и сами исполнители, например, вице-президент банка по маркетингу, аналитики, плановики, начальники управлений, менеджеры отделов по маркетингу.

Объектами маркетинга являются финансовые, фондовые рынки, стратегические зоны деятельности банка, клиенты, продукты, цены на денежные ресурсы, прибыль, проценты, а также банки-конкуренты и риски.

Субъект маркетинга, как управляющая подсистема, воздействует на объект, как управляемую подсистему, на основе факторов, которые могут быть управляемыми и неуправляемыми. Например, размер выдаваемого кредита, устанавливаемая на него процентная ставка (цена кредита) являются управляемыми факторами, а конкуренты, клиенты, Банк России, правительство относятся к неуправляемым факторам [17, с. 50-51].

Для того чтобы выжить в современных рыночных условиях, в период обострения конкурентной борьбы, превышения предложения над спросом, банки должны применять в своей работе принципы маркетинга.

Основные принципы банковского маркетинга:

- ориентация на потребности клиентов;

- активное влияние на потребительский спрос;

- комплексность маркетингового процесса в банке (планирование, анализ, регулирование и контроль);

- единство перспективного и текущего планирования банковского маркетинга;

- автономия и участие, т.е. сочетание автономной работы структурных подразделений банка и их участие в разработке общей стратегии банковского развития [7].

Таким образом, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Этот процесс предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

Маркетинг в банке имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой банковской деятельности. Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта. Банковские продукты (услуги) абстрактны и не имеют материальной субстанции. Абстрактность и договорной характер услуг вызывают необходимость разъяснения клиенту их содержания, значимости, пользы от их использования. Специфика предлагаемых банком продуктов вытекает, с одной стороны, из их принадлежности к сфере услуг, и, с другой стороны, из особенностей банковской деятельности. А это, в свою очередь, определяет особенности банковского маркетинга [35, с. 40].

Исходя из специфики, банковский маркетинг должен быть нацелен на:

­ поиск и использование наиболее выгодных рынков сбыта банковских продуктов, работу в тех сегментах, где высок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг;

­ ускорение денежного оборота за счет совершенствования и ускорения безналичных расчетов;

­ изучение рынка кредитных ресурсов, анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование возможностей привлечения вкладов в банк;

­ стимулирование эффективного кредитования клиентов с одновременным поощрением накопления ими собственных финансовых ресурсов, являющихся базой для депозитов в коммерческих банках;

­ обеспечение рентабельности работы банка в условиях изменяющейся внешней среды;

­ соблюдение ликвидности банка для бесперебойного оказания услуг и поддержания имиджа банка;

­ изучение спроса на услуги, его максимальное удовлетворение, как в общем объеме, так и по структуре;

­ комплексное решение коммерческих, организационных, социальных, экономических и прочих проблем коллектива банка;

­ эффективное управление банковскими рисками;

­ применение во взаимосвязи всех элементов комплекса маркетинга и определение эффективности отдельных мероприятий [35, с. 41-42].

В мировой практике банков все больше применяется интегрированный маркетинг, целью которого является не только привлечение клиентов, но и постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика интегрированного маркетинга заключается в том, что коммерческие банки заинтересованы не только в привлечении денежных средств клиентов, но и в активном их использовании с помощью эффективного кредитования предприятий, учреждений, государства, населения. Это обуславливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере отношений банка с вкладчиками, так и в сфере кредитных вложений. Цели банка в этих двух сферах различны: в первой — привлечение клиентов в качестве вкладчиков денежных средств, а во второй — направить кредитные ресурсы банка таким предприятиям, которые использовали бы их с наибольшей пользой и были в состоянии возвратить кредит в установленные сроки [11].

Также, особенностью банковского маркетинга является то, что он объединяет в единое целое принципы маркетинга конечного продукта и маркетинга товаров промышленного назначения. Известно, что некоторые банки ориентируются только на крупных клиентов, в том числе и на другие банки, а некоторые — на мелких клиентов, которые являются конечными потребителями банковских услуг. В соответствии с этим разделением клиентов, происходит разделение маркетинга внутри банка. Однако банковский маркетинг необходимо рассматривать как одну систему, соединяющую в себе два различных подхода [8].

Качество банковских услуг, принятие решений и организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высоких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию.

Важным, хотя и нематериальным активом банка является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, определяемый историей создания и развития кредитного учреждения, компетентностью работников, набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе [23, с. 68].

Итак, банковский маркетинг можно определить как прогнозирование и поиск наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентов. Он является не только способом реализации продукта, а стратегией и философией банка.


1.2 Стратегия банковского маркетинга

А.Д. Чандлер в начале 60-х гг. ХХ в. первым ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [41].

В современной же литературе можно встретить следующие определения:

- совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

- ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

- путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

- искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости [24].

В большинстве приведенных определений основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Можно определить стратегию банка как программу действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия должна отражать количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности [19, с. 22].

Как видно из определений, к категории стратегии тесно примыкает категория конкурентоспособности, под которой понимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособный банк — это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность, как свойство конкурентной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров [14, с. 619].

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Для того чтобы успешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегий. Маркетинговая стратегия может быть направлена на прирост прибыльных клиентов, рост доли банка по определенным продуктам или разработку новых [19, с. 13-14].

Кроме того, стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целей компании. Чаще всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из следующих уровней.

- Предпринимательская философия, которая определяется как совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия.

- Корпоративная миссия, которая определяется кругом удовлетворяемых потребителей, совокупностью потребителей, выпускаемой продукцией, конкурентными преимуществами.

- Стратегические цели, которые обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

- Тактические цели, учитывающие текущую конкурентную ситуацию и точно определяющие желаемые рубежи [14, с. 625-626].

Банковский маркетинг является составной частью менеджмента банка, поэтому, в первую очередь, связан со стратегией развития. Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований. Маркетинг в тактическом плане определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов — их силу и слабость, как выбрать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния. Управление банком может быть эффективным, если детально знать, какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю, а какие, наоборот, вызывают отрицательные эмоции. Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг [4, с. 102].

Определив стратегию как программу действий, ориентированных на достижение долгосрочных целей банка, вернемся к категории банковского продукта как специфической услуги, реализуемой банком в качестве результата своей деятельности. Так как банковскую продуктовую стратегию можно определить как программу действий по внедрению и реализации банковского продукта, существует большая взаимозависимость между общей и продуктовой стратегиями развития коммерческого банка. Разработано немало подходов к классификации продуктовых стратегий. Остановимся на наиболее известных их них.

При принятии стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.


Таблица 1 — Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации
Узкий Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

Источник: [14, с. 629].

В данной модели автор выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

­ стратегия лидерства в снижении издержек;

­ стратегия дифференциации;

­ стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14, с. 629].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», выступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредотачивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде услуг, на определенном регионе). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (например, в силу специфики обслуживания или высокого риска), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. В качестве примера могут выступать банки-участники ФПГ. Если первые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, "карманного" банка крупного объединения или "элитарного" частного банка [35, с. 108].

По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17, с. 55].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие провыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [9, с. 74].

Интересная классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;

- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;

- стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

­ проникновение на рынок;

­ развитие рынка;

­ разработка товара;

­ диверсификация.

Таблица 2 — Матрица И. Ансоффа

Товары Рынки
Старый Новый
Старый Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Разработка товара Диверсификация

Источник: [14, с. 635].

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35, с. 111].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов [14, с. 634-635].

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

­ К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3 — Матрица Бостонской группы

Темпы роста

отрасли

Относительная доля на рынке
Высокая Низкая
Высокие «Звезда» «Трудный ребенок»
Низкие «Дойная корова» «Собака»

Источник: [14, с. 637].

Эта модель делит все товары, продаваемые на рынке, на четыре типа:

­ "звезда";

­ "дойная корова";

­ "трудный ребенок;

­ "собака".

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

"Звезда" характеризуется лидирующим положением в развивающейся отрасли, и типовой рыночной стратегией банка по отношению к нему является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на финансовом рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт у банка относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара — "звезды" [35, с. 112].

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный знак") занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара банку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией. Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции банка и превращения товара (услуги) в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы").

"Собака" занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли. Стратегия в отношении такого продукта (услуги) может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому продукту не удалось привлечь к себе достаточное количество клиентов, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. [17, с. 54-55].

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую — финансовые инновации.

Лишь в рамках принятой банком конкурентной стратегии и определенной им корпоративной миссии возможен выбор коммуникационной стратегии. Коммуникационная политика банка приобретает особую актуальность в банковской сфере и этот процесс связан с целым комплексом причин, как обострением конкурентных отношений, снижением емкости финансового рынка, общим падением имиджа банков [14, с. 592].

Необходимо отметить, что типов коммуникационных стратегий может быть несколько в зависимости от стратегических задач банка и используемого маркетингового инструментария. Исследуя опыт маркетинговых коммуникаций в банке, можно выделить две основные задачи, поставленные в рамках коммуникационной стратегии: формирование и совершенствование имиджа, а также продвижение банковских продуктов и увеличение продаж.

Исходя из обозначенных целей, следует различать три основных типа коммуникационных стратегий банка: стратегию популяризации, стратегию продвижения и интегративную стратегию.

Стратегия популяризации нацелена на формирование и совершенствование имиджа, формирование и продвижение определенного бренда банка и создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов. Продвижение продуктов ставится в зависимость от сложившегося у потребителя имиджа банка, руководство банка исходит из предположения, что клиент готов заплатить брэнд-премию (оплатить франшизную стоимость) за продукт именно данного банка. Такая стратегия предполагает наиболее активное использование методов PR (организации общественного мнения), реклама носит преимущественно имиджевый характер, личная продажа отходит на второй план.

Стратегия продвижения, наоборот, ориентирована, в первую очередь, на продукт. Все коммуникации носят преимущественно информационный характер, т.е. информируют потребителя о качестве, цене и иных характеристиках предлагаемых банком продуктов. Руководство банка исходит из предположения, что покупатель разумен и выберет наиболее выгодное предложение. Основными инструментами такой стратегии являются реклама, ориентированная на продукт, а также личная продажа [20, с. 8].

Интегративная стратегия исходит из того, что руководство банка не отдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта. Она является стратегией смешанного типа. Банк использует все инструменты в равной степени и сочетает политику продвижения с брэндингом.

Помимо вышеприведенной классификации следует выделить типологию стратегий, в основу которой положен вектор влияния коммуникации на потребителя.

В случае если банк стремится воздействовать на потребителя, обращаясь к его разуму, можно говорить о презентационной стратегии. Она включает инструменты доведения до потребителя любой полезной информации о банковском продукте, банковском обслуживании и банке в целом.

Если же основное воздействие на потребителя происходит через обращение к его чувствам, переживаниям, эмоциям, то можно говорить об использовании эмпирической стратегии, которая предполагает активное использование различных приемов психологии. Данная стратегия ориентирована на использование коммуникационных инструментов, воздействующих на подсознание [20, с. 8].

В зависимости от интенсивности коммуникационного процесса и эффекта от его воздействия различают:

- пассивную коммуникационную стратегию, которая направлена лишь на сообщение какой-либо информации, создает условия, но не предпосылки для ответного действия;

- активную, которая направлена на обязательное получение ответной реакции, т.е., помимо сообщения аудитории информации, несет побуждающие мотивы, создает предпосылки для ответного действия;

- интерактивную, которая рассчитана на равное взаимодействие между банком и потребителем, называемую также стратегией диалога, так как она не только предполагает наличие ответной реакции и создает предпосылки для нее, но и включает возможность последующего ответного действия со стороны банка [26, с. 57].

Выбор той или иной стратегии, так же как и типологии, зависит от множества различных факторов. Так как реализация коммуникационной стратегии банка является частью общественного коммуникационного процесса, можно сказать, что выбор банком стратегии зависит от состояния коммуникационной среды, в рамках которой действует банк.

Исходя из того, что ключевым фактором является особенность корпоративной стратегии банка, необходимо провести адаптацию матриц Портера и Ансоффа к выбору коммуникационной стратегии в зависимости от корпоративной. В соответствии с типологией корпоративных стратегий по М. Портеру, банк может выбрать одну из следующих коммуникационных стратегий, представленных в Таблице 4.

Из данной таблицы следует, что в случае выбора банком стратегии лидерства в снижении издержек (квадрант №1) при ориентации на широкий рынок сбыта следует придерживаться стратегии популяризации, т.е. активно работать над известностью и имиджем банка. Это связано, прежде всего, с тем, что банк предлагает стандартизированные продукты, и ассортимент мало отличается от ассортимента конкурентов.

Таблица 4 — Адаптированная матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий

Стратегия популяризации

№1

Интегративная стратегия с акцентом на продвижение продукта №2
Узкий

Интегративная стратегия с акцентом на популяризацию

№3

Стратегия продвижения

№4

Источник: [21, с. 10].

Выбирая стратегию дифференциации на широком целевом рынке (квадрант №2), банку необходимо использовать как инструменты паблисити (популяризации), так и инструменты продвижения продуктов. Необходимо информировать потребителей о том, чем отличаются продукты данного банка от продуктов конкурентов. Поэтому здесь предпочтительнее использовать интегративную стратегию с акцентом на продвижение продукта.

При стратегии фокусирования и работе с определенным рыночным сегментом (квадранты №3 и №4) для банка малоэффективно использование инструментов популяризации, так как за счет узости аудитории устанавливаются более тесные доверительные отношения между банком и клиентами, не требующие дополнительного стимулирования. Поэтому, либо банк использует стратегию продвижения (при дифференциации продукта), применяя преимущественно прямой маркетинг, либо интегративную стратегию с акцентом на популяризацию (при акценте на снижение издержек), направленную на подтверждение определенного статуса банка с преимущественным использованием корпоративного PR [21, с. 10].

Адаптируя матрицу И. Ансоффа «товары — рынки», получаем иную модель определения стратегии продвижения банковских продуктов.

Таблица 5 — Адаптированная матрица И. Ансоффа

Товары Рынки
Традиционный Новый
Старый

Стратегия популяризации

№1

Интегративная стратегия с акцентом на популяризацию

№2

Новый

Стратегия продвижения

№3

Интегративная стратегия с акцентом на продвижение

№4

Источник: [21, с. 10].

При проникновении на сложившийся рынок с таким же продуктовым рядом, что и у конкурентов, наиболее оптимальным является использование стратегии популяризации (квадрант №1). При стратегии развития рынка (квадрант №2) уместно использование интегративной коммуникационной стратегии с акцентом на популяризацию, так как, скорее всего, потребители уже осведомлены о продуктах, предлагаемых банками, но готовы воспринимать информацию о новом субъекте рынка. Такая стратегия активно используется при открытии филиалов. Естественно, что при продвижении новых продуктов наиболее эффективной будет стратегия продвижения.

Корпоративная стратегия банка может предполагать занятие, либо удержание банком определенной рыночной доли. Учитывая данные цели, а также то, насколько благоприятная внешняя коммуникационная среда, может быть использована следующая модель выбора стратегии банка (см. табл. 6).

Данная модель показывает, что при благоприятной коммуникационной среде, т.е. благосклонном отношении общественности к банковской деятельности и основной цели банка — наращиванию бизнеса, коммуникационная стратегия может быть весьма активной и включать в себя полный комплекс коммуникаций-микс, с использованием как приемов популяризации, так и продвижения.

Таблица 6 — Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»

Цели банка Коммуникационная среда
Благоприятная Неблагоприятная
Рост Агрессивная стратегия Обучение общественности
Удержание позиций Брэндинг сопричастности Информирование общественности

Источник: [21, с. 11].

Если же при заданной цели ситуация не располагает к коммуникационному процессу, то банку следует ненавязчиво «объяснить» общественности свои цели и постараться исправить данную ситуацию при осуществлении коммуникационных мероприятий.

Если банк вполне удовлетворен занимаемой им позицией на рынке, при благоприятной коммуникационной ситуации он может использовать стратегию «брэндинга сопричастности», т.е. делать основной акцент в маркетинговых коммуникациях на то, что он и его клиенты составляют определенную социальную группу и быть частью этой группы весьма престижно. В случае неблагоприятной коммуникационной среды, для того чтобы не потерять свои позиции, необходимо проводить мероприятия по укреплению доверия банка у целевой группы, т.е. сделать банк максимально информационно открытым. Такую стратегию можно назвать «информирование общественности».

Весьма важным фактором, определяющим выбор стратегии продвижения банковских продуктов, является состояние спроса на банковские услуги и продукты, в связи с чем, можно предложить еще одну модель выбора. В данной модели банк может преследовать две цели — следовать спросу, либо изменять его.

Стратегия «глухаря» предполагает, что специальных коммуникационных мероприятий банк не проводит, он лишь отслеживает информацию о себе, поступающую от других источников и при необходимости реагирует на нее. Такая стратегия применяется при задаче — следовать спросу, когда он скрытый, нежелательный, отрицательный, уменьшающийся, нулевой и при сверхспросе. Эта же стратегия применяется при полном спросе в целях изменения его состояния, что позволит разгрузить мощности банка за счет снижения потребительской активности. Однако необходимо быть уверенным, что снижение спроса нужно банку. Грань между полным спросом и сверхспросом весьма тонка, и, не заметив ее, банк может понести существенные убытки и потерять доверие клиентов.


Таблица 7 — Матрица коммуникационных стратегий «Цели банка — коммуникационная среда»

Цели банка Вид спроса
Нежелательный, сверхспрос Скрытый, отрицательный спрос Полный спрос Нулевой, уменьшающийся спрос
Следование спросу Стратегия «глухаря» Стратегия «глухаря» Брэндинг сопричастности Стратегия «глухаря»
Изменение спроса Стратегия «контратаки» Стратегия «учителя» Стратегия «глухаря» Стратегия «атаки»

Источник: [21, с. 12].

Стратегия брендинга позволяет сохранить спрос на достигнутом уровне за счет удержания и стимулирования клиентуры. Стратегия «контратаки» применяется при нежелательном и сверхспросе. Ее цель — изменить спрос, т.е. переломить ситуацию на рынке. Стратегия носит агрессивный характер, но оправдана лишь тогда, когда есть реальная возможность перевести спрос в состояние полного, но на другие продукты, в противном случае банку следует избегать такой стратегии.

При скрытом и отрицательном спросе банк может использовать для изменения состояния спроса стратегию «учителя». Данная стратегия предполагает обучение и информирование общественности, т.е. активное использование разъясняющих, информационных мероприятий. Основная цель данной стратегии — зародить и увеличить спрос. Стратегия «атаки» применяется при желании увеличить спрос, когда он уменьшающийся или нулевой, поэтому включает в себя различные инструменты продвижения и популяризации банка и банковского продукта [21, с. 12].

Конечно, могут быть использованы и иные критерии типологии коммуникационных стратегий банка, однако, необходимо учесть, что выбор той или иной стратегии должен, в первую очередь, соответствовать целям банка и ситуации на рынке.

Таким образом, коммуникационная стратегия банка представляет собой интегрированный в общий план деятельности банка план коммуникационных мероприятий, отражающий цели и задачи их использования и определяющий направления и эффект коммуникационного воздействия.

Коммуникационная стратегия, безусловно, необходима для банковской деятельности, так как позволяет:

­ увеличить спрос на банковские продукты и услуги;

­ получить дополнительную прибыль от использования банковского бренда;

­ завоевать репутацию надежного банка [ин ист].

Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в банках: служат средством включения банка во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими аудиториями, без общения с которыми невозможно или бессмысленно существование банка.

На основе классификаций видов стратегий можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

- разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;

- основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка;

- реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);

- универсальных стратегий не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциал конкретного банка;

- содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;

- стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия — угроза гибкости бизнеса [36, ?].

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям, поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания в коммерческом банке. Стратегия является важным инструментом не только управления, но и рекламы, она делает банк прозрачным и понятным. Наличие у банка четной стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами. Общее содержание стратегии банка представлено в Приложении А [3, 58-59].

Подводя итог, следует отметить, что продуманная стратегия банка создает основы для совершенствования банковского продукта, повышения его конкурентоспособности на финансовом рынке.

1.3 Планирование и способы развития банковских продуктов

Современная экономическая ситуация в России характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основывать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:

­ образуется прочная информационная база, позволяющая выработать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;

­ расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет выбора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;

­ снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;

­ появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;

­ появляется возможность более эффективно организовывать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;

­ повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка [36, с. 62].

Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [10, с. 76].

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

1. стратегическое планирование;

2. тактическое или оперативное планирование;

3. финансовое планирование.

Стратегическое планирование — это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка [36, с. 64].

Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

- если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;

- если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;

- если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления [18, с. 69].

Тактическое или оперативное планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, выбрать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана [2, с. 132].

Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо от того, какой вид рынка выбрал банк для обслуживания, он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более выгодных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию. Сегментация рынка — это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. Типология сегментации рынка банковских услуг, а также их потребителей, представлена в Приложении Б [6, с. 71].

Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько перспективны выбранные сегменты с точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36, с. 86].

Основой системы маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны выбранным сегментам [36, с. 86].

В процессе ситуационного анализа необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ — это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем этапе стратегического планирования руководство банка должно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о миссии — это сжатое заявление о ключевых целях организации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36, с. 102].

В процессе стратегического планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43, p. 125].

Ключевыми моментами стратегического планирования являются анализ главных движущих сил и стратегических альтернатив. В качестве основных движущих сил выступают факторы макросреды, которые оказывают влияние на возможности функционирования банка. Они задают направление движению банка в перспективе, определяют его стратегию [36, с. 105].

Оценка и выбор стратегических альтернатив — это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств — пессимистический, лучшего — оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36, с. 123].

Следует помнить, что разработка качественного стратегического плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18, с. 69].

Оперативный или тактический план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36, c. 129].

Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план — документ, цель которого — обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год [].

Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:

1. определить будущий профиль банка;

2. определить целевые рынки, на которых будут реализовываться задачи;

3. определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);

4. разработать процесс контроля [].

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выхода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36, с. 134].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18, с. 68].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

Являясь частью менеджмента банка, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

2. Организация банковского маркетинга

2.1 Традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная, или функциональная, организация (рис. 1). Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:

­ центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные;

­ вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковские управление и учет;

­ коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг [14, с. 666-667].



Рисунок 1 — Традиционная банковская организация

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно, ведь такой тип организации возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта [14, ].

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающий технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем [36, с. 91].

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, неспособных удовлетворить запросы клиентов [14, с. 668].

На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

Маркетинг-ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:

- организация по группам услуг;

- организация по группам клиентов;

- матричная организация;

- дивизиональная организация [14, с. 668].

Организация по группам услуг. Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д. [36, с. 95].

В зависимости от характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации по группам услуг — функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации (рис. 2), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он имеет право отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации (рис. 3), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также несет ответственность за их осуществление [14, с. 669-670].

Рисунок 3 — Интегративная организация по группам услуг

Источник: [14, с. 670].

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам функциональной организации относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации — возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны [36, с. 95].

Организация по группам клиентов. Основной отличительной чертой организации по группам клиентов (рис. 4) является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. [].

Рисунок 4 — Организация по группам клиентов: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам; П — прочие услуги Источник: [14, с. 671].

Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Руководство за деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего, к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом [14, с. 670-671].

Матричная организация. В матричной организации комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры — экономические функции управления и группы услуг (рис. 5). Наряду с функциональными отделами, в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае [18, с. 42].

Преимущество матричной организации заключается в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг [].

Рисунок 5 — Матричная организация

Источник: [14, с. 672].

Дивизиональная организация. Дивизиональная организация (рис. 6) предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльностью своих дивизионов. Тем самым, банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков [18, с. 42].


Рисунок 6 Дивизиональная организация: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам

Источник: [14, с. 673].

Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональных отделы, которые выполняют функцию консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях [].

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация — это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента, вообще, и дивизионализация, в частности, применимы только на диверсифицированном предприятии с гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но, с другой стороны, разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя, и на новом, качественном, уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких, как лизинг или факторинг [14, c. 674].

Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. К недостаткам относится опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. С точки зрения маркетингового подхода, эти подразделения необходимо преобразовывать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами — контактерами (рис. 7), способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение.


Рисунок 7 — Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К — кредитование; В — услуги по вложению капитала; Р — услуги по расчетам

Источник: [14, с. 675].

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность облуживания клиентуры. В то же время, сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе, выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов [].

Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга [14, c. 675-676].

В российской практике большинство банков используют дивизиональную структуру, что позволяет более эффективно управлять продуктовым рядом, работать с различными группами клиентов, а также учитывать региональные факторы. Однако и такие структуры уже в ряде случаев перестают отвечать требованиям времени. В связи с этим, многие банки стремятся создать такие структуры, которые еще более эластичны и способны реагировать на изменения внешней среды [].

Какой бы тип организационной структуры не использовал банк, он должен отвечать ряду требований эффективного руководства: оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией, разумное число уровней управления, делегирование полномочий и ответственности за результаты деятельности, соответствие типа оргструктуры стратегии предприятия; четкое распределение обязанностей между подразделениями; эффективность реализации основных функций управления; оптимальность управления рисками, активами, пассивами, инвестициями, отдельными операциями; соответствие потребностям банка и целого сегмента рынка; четкое разграничение отраслей деятельности и стратегических зон хозяйствования. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность надежной коммуникации с собственными работниками, учредителями, государственными органами и регулирующими структурами, поставщиками, клиентами, контактными аудиториями и т.д. [36, c. 94].


2.2 Реализация комплекса маркетинга в коммерческих банках

В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведены к двум: аналитической (информационной) и управленческой. Первая из них предполагает, прежде всего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватывает планирование и практическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущую роль в которых играет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.

Комплекс маркетинга (в зарубежной теории и практике — marketing-mix) — это набор поддающихся контролю функций маркетинга, совокупность которых компания использует для достижения желаемых изменений параметров целевого рынка [36, с. 160].

В зарубежной теории и практике комплекс маркетинга чаще всего рассматривается в форме принципа «четыре пи», представляющего собой сочетание следующих четырех составляющих:

Product — продукт, т.е. изделия и услуги соответствующего уровня качества, который компания предлагает целевому рынку.

Price — цена, денежная сумма, которую потребители должны заплатить для получения продукта.

Place — каналы (методы) распространения, т.е. организация структуры товародвижения, благодаря которой продукт становится более доступным для потенциальных покупателей.

Promotion — продвижение (стимулирование) — возможная деятельность компании по внедрению своего продукта на целевой рынок, распространению сведений о его достоинствах и убеждению целевых потребителей его покупать.

Продукт является важнейшим элементом комплекса банковского маркетинга, поскольку все отношения между банком и клиентами возникают по поводу предлагаемых организацией продуктов. Особенности маркетинга банковских услуг обусловлены, прежде всего, спецификой предлагаемых услуг [].

Для более точного понимания, следует дать определение банковскому продукту и банковской услуги.

Банковский продукт — способ оказания услуг клиенту банка, порядок взаимоотношений между специалистом банка и клиентом, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых, юридических и прочих мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента.

Банковская услуга представляет собой форму удовлетворения потребности (в кредите, расчетно-кассовом обслуживании, гарантиях, в покупке-продаже и хранении ценных бумаг, иностранной валюты и т.д.) клиента банка [36, с. 161].

Можно также определить банковский продукт в качестве «денег и денежного выражения посреднических и консультационных услуг, возникающих по мере выполнения банком своих функций». При этом, возможно охарактеризовать банковскую услугу как «разновидность банковских продуктов, возникающих по мере выполнения непосредственных и посреднических операций с различными категориями клиентов» [12].

Банковские услуги, равно как и другие финансовые или страховые услуги, относятся к наиболее сложному классу услуг — неосязаемые действия с неосязаемыми активами.

Специфическими характеристиками банковских услуг являются:

­ банковские услуги носят нематериальный, абстрактный и неосязаемый характер;

­ продукт не складируется, но в банках создаются запасы денежных средств, которыми управляет банк;

­ проведение банковских операций регламентируется в законодательном порядке;

­ автор новой банковской услуги не имеет авторских прав;

­ система сбыта эксклюзивна и интегрирована;

­ договорный характер банковского обслуживания;

­ связь банковского обслуживания с деньгами;

­ неотделимость банковской услуги от источника;

­ протяженность обслуживания во времени;

­ вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей [].

Банки в развитых странах в настоящее время суммарно оказывают клиентам около 300 услуг. Для российских банков перечень предоставляемых услуг значительно меньше, что обусловлено целым рядом как конкретных (для каждого конкретного банка), так и обобщенных факторов (для банков в целом) [сайт].

Как и любой другой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит все стадии своего развития.

Рисунок 8 — Стадии развития банковского продукта

В фактических услугах, предоставляемых банком, специалисты различают:

- базовый или основной ассортимент — это те услуги, на которых специализируется банк;

- текущий или измеряемый ассортимент, для которого характерно стремление банка предоставлять своим клиентам дополнительные виды как формальных, так и неформальных услуг.

Виды банковских продуктов соответствуют определенным направлениям деятельности кредитной организации — традиционным, дополнительным и нетрадиционным. К числу традиционных продуктов можно отнести кредитование, депозитные (открытие и ведение счета), расчетные, инвестиционные услуги, выпуск и обслуживание пластиковых карт. Дополнительные продукты соответствуют традиционным — инкассация, перевозка документов и ценностей, конвертация валюты, расчет и управление рисками, хеджирование рисков. К числу нетрадиционных продуктов относятся выполнение доверительных операций, факторинговые, форфейтинговые и лизинговые продукты, консультационные и информационные продукты, выдача гарантий, депозитарные продукты, хранение ценностей клиента и т.д. [].

Таким образом, банковский продукт призван удовлетворить специфические потребности участников финансового рынка. Как сегмент продуктов финансового рынка, банковский продукт испытывает конкурентное давление со стороны небанковских финансовых продуктов. Причем разделение на банковские и небанковские продукты в традиционном разрезе стало довольно условным — в современных условиях коммерческие банки стремятся к универсальности, все в большей степени реализуя продукты, связанные с рынком ценных бумаг, а в деятельности инвестиционных банков большую роль играют традиционно банковские продукты — например, кредитование. Этот закономерный процесс связан с максимальной степенью свободы, определяющей движение финансового капитала, вынуждающей финансовых посредников к гибкому и адаптивному совершенствованию механизмов клиентского обслуживания на базе развития ассортимента представляемых финансовых продуктов. Существующее многообразие банковских продуктов финансового рынка представлено в Приложении В [].

Продукция и услуги банка сопоставляются с предложениями конкурентов по ряду параметров: характеристики, особенности банковских продуктов, жизненный цикл отдельных продуктов и услуг, анализ рентабельности и формирование с этой точки зрения оптимального продуктового портфеля, предпочтения и ожидания клиентов в отношении продукции банка, оценка качества обслуживания, отношение банка к нетрадиционным видам продуктов, характеристика клиентов, которые предпочитают продукцию именно данного банка.

Цена. Появление у банка реестра услуг делает возможным задать требования и, как следствие, оценить тарифы банка по отдельным услугам.

Банковское ценообразование регламентируется тарифной политикой банка. Тарифная политика банка — документ, определяющий основные принципы, на которых разрабатываются тарифы по отдельным услугам, тарифные планы, предлагаемые как группам, так и отдельным клиентам, как в центральном офисе, так и во всех региональных подразделениях банка.

Ценовая стратегия предполагает изучение внешней и внутренней ситуации связанной с ценами, определении цен на различные банковские продукты и их корректировку в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и других факторов. Объектами ценовой стратегии являются процентные ставки, тарифы, комиссионные вознаграждения, премии (бонусы), скидки, минимальный размер вклада.

Ценовая политика рыночного субъекта, в том числе и банка, должна отвечать ряду принципов:

- комплексность, т.е. при формировании цен нужно учитывать проявление как внешних факторов (спрос, тип рыночной структуры, предложение), так и внутренних (затраты, рентабельность отдельных продуктов и услуг, особенности системы маркетинга);

- ориентация во времени и пространстве, т.е. политика ценообразования может быть различной на отдельных рыночных сегментах в определенных временных интервалах;

- гибкость, т.е. в зависимости от условий, возникающих на конкретных рынках, применительно к конкретному покупателю система цен может быть скорректирована через скидки, надбавки и т.д.;

- простота и понятность для работников банка и клиентов.

Большое значение для банка при разработке ценовой стратегии имеет выбор метода ценообразования: метод издержки плюс прибыль; цена снятия сливок; цена внедрения на рынок; психологические цены; престижные цены; скользящие падающие цены; эластичные цены; цены потребительского сегмента и др.

В повседневной банковской практике при определении цен в условиях развивающейся банковской системы специалисты банка используют политику расчленения цен. При этом банк не устанавливает окончательную единичную цену на продукт, а разделяет ее на ряд частных цен. Например, в случае кредита можно установить следующие частные цены: комиссионное вознаграждение за предоставление кредита, процентная ставка, комиссионный сбор за превышение суммы кредита над остатком на текущем счете, комиссионный сбор с оборота, возмещение накладных расходов. При работе с выгодными клиентами банк может отказаться от некоторых из частных цен и, тем самым, закрепить желание клиента заключить договор на обслуживание.

Достаточно часто в условиях всех типов банковских систем применяется метод дифференциации процентных ставок по выдаваемым кредитам и принимаемым депозитам. Основными критериями дифференциации процентных ставок по кредитам в зарубежных банках являются: степень риска, сроки кредита, характер заемщика с точки зрения его экономического положения и перспектив роста. По депозитным операциям такими критериями могут быть срочность вклада и характер вкладчика. В банковской практике часто устанавливаются гибкие процентные ставки в зависимости от системы взаимоотношений клиента и банка.

В практике США клиенту предоставляется возможность получать экономическую выгоду по вкладам до востребования в зависимости от средней величины его вклада, но не через выплату процентов, а путем снижения тарифов по ведению счета в случае повышения хранимой на нем денежной сумы. Другой вариант — это снижение тарифа по ведению счета в случае увеличения количества операций по счету до определенной величины за фиксированный временной интервал.

Достаточно часто используются ценовые механизмы, при которых банки стимулируют покупку определенных видов продуктов. В условиях Германии банки устанавливают уравновешивающие цены, предусматривающие, что недополученные прибыли на одних сегментах или продуктах будут компенсированы высокими прибылями на других сегментах или продуктах.

В зарубежной и отечественной практике в настоящее время наблюдается тенденция к падению цен на банковские продукты. Уровень цен в банковской практике во многом зависит от степени развития банка, его ресурсов и имиджа.

Итак, ценовая политика является важной составляющей частью комплекса маркетинга в банке, способствует обеспечению соперничества между субъектами банковского рынка.

Каналы распределения. Политика доставки продуктов в банковской практике направлена на их доведение до конечных потребителей оптового и розничного рынка. Разработка политики доставки продуктов — это сложный, комплексный вопрос. В данном случае, следует изучить систему доставки банковских продуктов, доступность их для клиентов с точки зрения размещения сети филиалов, их количества, типа (полный комплекс услуг, ограниченное обслуживание, передвижные пункты), интенсивности посещения клиентами, наличия и достаточности резервов для развития сети филиалов, режима работы.

Выделяют несколько типов систем доставки. Наиболее распространенными и насчитывающими длительную историю считаются отделения, предоставляющие полный комплекс услуг. Однако банковская отрасль и в том числе система доставки развивалась неодинаково в различных зарубежных странах, что было обусловлено различиями во внешней и внутренней среде. В связи с этим, в настоящее время существуют отделения, предоставляющие полный комплекс услуг, построенные по американскому, открытому, принципу и по западноевропейскому, закрытому, принципу.

Специализированные отделения также являются альтернативой отделениям с полным комплексом обслуживания. Они могут иметь еще более узкую специализацию, чем отделения с ограниченным комплексом обслуживания и специализироваться на осуществлении отдельных операций.

Все большее распространение на Западе получают полностью автоматизированные отделения. Они имеют минимум обслуживающего персонала. Банковские служащие, в данном случае, занимаются обслуживанием машин и предоставляют консультации клиентам по совершению операций. Кроме того, в последнее время развивается система доставки, основанная на применении карт.

Большую популярность среди потребителей оптового и розничного рынков получили универсальные финансовые супермаркеты, которые оказывают своим клиентам все виды финансовых услуг, как банковских, так и небанковских — инвестиционных, страховых и т.д.

В связи с тем, что занятость возрастает, темп жизни все увеличивается в последнее десятилетие, существенное распространение получила система home banking (банковские услуги на дому), телемаркетинг, Интернет-банкинг и дистанционные системы доставки.

Исходя из специфики банковских продуктов и услуг, банки используют в основном прямой сбыт. Среди прямых каналов сбыта выступают:

- централизованный сбыт с использованием контактов по телефону или по почте;

- централизованный сбыт с использованием автоматов (денежные автоматы и многофункциональные терминалы);

- централизованный сбыт с использованием собственных точек сбыта.

Среди косвенных каналов сбыта можно выделить:

· децентрализованный сбыт через дочерние фирмы;

· децентрализованный сбыт посредством заключения договоров о кооперации с другими предприятиями (например, страховыми);

· децентрализованный сбыт с подключением представителей свободных профессий.

Таким образом, доставка банковских продуктов (каналы распределения) — это сложный процесс, основанный на использовании различных систем. Система доставки банковских учреждений имеет некоторые отличия по сравнению со сбытом на товарном рынке, обусловленные спецификой банковской отрасли.

Продвижение. Система доставки, какой бы эффективной она ни была, не принесет полной отдачи, если не будет подкреплена гибкой программой продвижения товаров на рынок. Продвижение услуг определяется коммуникационной политикой банка, которая проявляется в его активности в рамках элементов, традиционно выделяемых в коммуникационной политике:

­ Реклама (имидж);

­ Личные продажи;

­ Стимулирование мероприятий;

­ Связи с общественностью.

Применительно к банковским услугам, связи с общественностью (паблик рилейшнз) и стимулирующие мероприятия, к которым мы относим мероприятия, направленные на действующих и потенциальных клиентов, способствующие потреблению дополнительных услуг, привлечению новых клиентов, следует рассматривать как вторичные элементы. Безусловно, речь не идет об отказе от этих составляющих коммуникационной политики. Поддержание определенного уровня паблик рилейшнз и стимулирующих мероприятий (например, вручение клиентам сувениров с фирменной атрибутикой) является современной нормой деловой практики. Однако эти элементы фактически не используются самостоятельно, а дополняют рекламные мероприятия и деятельность по направлению «личные продажи».

Существует много видов деятельности по связям с общественностью, однако, учитывая специфику рынка, для банка более подходящими являются такие меры как: имиджевая реклама и рассылка брошюр, спонсорство, внутренняя коммуникация, предполагающая установление и поддержание информационных потоков с собственными работниками банка, повседневная деловая практика, и также прочие методы PR.

Учитывая специфику банковской отрасли, наибольший эффект для банка дают усилия по пропаганде и организации персональной продажи. Реклама в банковской практике имеет свои специфические особенности, обусловленные требованиями законов, социально-культурными, психологическими факторами, а также предпочтениями и характеристиками клиентов на данном рынке.

При подготовке рекламной кампании банк должен, прежде всего, разработать план рекламной кампании. Такой план включает ряд стандартных разделов, а именно: ситуационный анализ, разработка стратегии рекламы, творческий план, план СМИ, определение фаз рекламной кампании, разработка бюджета, оценка эффективности рекламы.

При выборе средств рекламы следует также обратить внимание на тип рекламы. Отечественная практика показывает, что в банковской отрасли чаще других используется имиджевая реклама. Аудитория, в данном случае, может находиться на различных стадиях с точки зрения осведомленности об имидже банка. Если имидж банка известен и необходимо осуществлять периодическое напоминание о продукте, в большей степени для распространения информации подходят местное телевидение, радио, газеты и журналы.

В практике развитых стран реклама финансовых и банковских услуг занимает одно из ведущих мест. В частности, в настоящее время по суммарному объему расходов на рекламу банки ведущих стран занимают 4-е место, уступая производителям автомобилей, торговым фирмам и издательским группам.

В России, где объем обслуживаемых финансовых средств существенно меньше, иная картина и на рынке рекламы. Так, даже в октябре 2005 г. (октябрь — традиционно считается месяцем высокой рекламной активности компаний, предлагающих финансовые услуги) рекламная доля услуг банков, страховых и финансовых компаний достаточно невелика (табл. 8).

Более высокие рейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламных пакетов ниже — печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки и финансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.

Таблица 8 — Банки компании в рейтинге (Топ-100) крупнейших рекламодателей за 9 месяцев 2005г.

рекламодатель Место в рейтинге Объем рекламы Доля
Реклама на телевидении (1 110 млн долл.)
Реклама на радио (95 млн. долл.)
Ctibank 36 80 360 с 0,40%
Сберегательный Банк России 79 43 990 с 0,22%
Импэксбанк 84 42 390 с 0,21%
Авангард Банк 89 41 050 с 0,20%
Реклама в печатных СМИ (600 млн. долл.)
Банк Москвы 16 128,48 S, A2 0,42%
Сберегательный Банк России 68 52,02 S, A2 0,17%
Citibank 70 51,51 S, A2 0,17%
Глобэкс Банк 89 43,41 S, A2 0,14%
Наружная реклама (460 млн долл.)
Сберегательный Банк России 36 20 520 кв.м 0,39%
Уралсиб 83 11 090 кв.м 0,21%

Источник: [37].

Более высокие рейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламных пакетов ниже — печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки и финансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.

В деловом мире коммуникации — ключевой источник преимуществ в конкурентной борьбе. Успешные коммуникации позволяют с большей степенью эффективности реализовать разработанные планы и сократить степень риска в работе на рынке.

Однако Н.П. Радковская, рассматривая комплекс маркетинга банковских услуг, обосновывает необходимость его расширения с традиционных четырех элементов (продукт, цена, продвижение, сбыт) до пяти, дополнив его еще одной составляющей — стандартом обслуживания (рис. 9). Стандарт обслуживания включает в себя такие категории, как процесс и скорость облуживания, соответствие продуктов и услуг стандартам и нормам, квалифицированные консультанты, квалифицированный и вежливый персонал, культура обслуживания, удобное расположение, удобный режим работы, широкий ассортимент услуг [26, с. 22].


Рисунок 9 — Расширенный комплекс маркетинга

Таким образом, в числе основных задач банка в данном направлении должны быть следующие:

- поддержание высокого уровня профессионализма сотрудников банка и обеспечение доступности услуг, в том числе удобный режим работы банка;

- повышение скорости обслуживания клиентов и предоставление возможности получения необходимой консультативной помощи.

Итак, продвижение банковских продуктов во многом зависит от сформированной банком рыночной стратегии по созданию, продвижению и сбыту таких продуктов, т.е. от комплекса маркетинга.

В современных условиях комплекс маркетинга банковских услуг уже не может ограничиваться традиционными четырьмя элементами (продукт, цена, продвижение, сбыт). Важной его составляющей становится новый элемент — «стандарт обслуживания», который позволит коммерческим банкам организовать эффективное покупательное развитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.

2.3 Служба маркетинга и контроллинга в банке

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырех референтов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт III — со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и т.д. В основе построения структуры отдела лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты I и IV носили чисто функциональный характер, а референты II и III по своим задачам играли роль «продукт-менеджеров», но при принятии крупных предпринимательских решений, обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время, в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга, в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении «Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу [14, с. 664].

В настоящее время, все большее число практиков понимает необходимость создания маркетинговых служб. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от специфики деятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонности экономических связей банка и других факторов. Так, в практике банков могут быть использованы следующие типы организации маркетинговой деятельности:

­ функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, т.е. обслуживаются отдельные географические обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы);

­ рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент);

­ товарный принцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги);

­ матричная система организации маркетинга, основанная на специализации как по видам банковских услуг, так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.

Службы, организованные по географическому принципу, целесообразны при обслуживании обширных территорий, различных по уровню экономического развития, существующим местным ограничениям, особенностям социально-политической и культурной среды и т.д.

В случае, когда банк предлагает обширный набор продуктов, т.е. является универсальным, маркетинговая служба может быть организована по товарному принципу, при котором каждый продукт находится в поле зрения управляющего, сотрудничающего со специалистами других функциональных служб.

При обслуживании разных по характеру рынков сбыта маркетинговая служба организуется по рыночному принципу. При этом основные рынки закрепляются за соответствующими управляющими. В случае обслуживания различных рынков и предложения на них широкого ассортимента банковских продуктов, каждый из которых имеет особые характеристики, используется товарно-рыночный принцип построения маркетинговой службы, в рамках которого управляющий по товару контролирует результаты сбыта отдельных продуктов, а управляющий по рынку следит за результатами работы на конкретных рыночных сегментах.

Более удачный вариант организации маркетинговых служб в мелких и средних специализированных банках — это создание небольшой группы по маркетингу, работающей на функциональной основе. Отдельным сотрудникам поручаются конкретные участки работы: маркетинговые исследования, реклама, организация доставки и т.д.

В процессе решения вопросов, связанных с организацией маркетинговой службы, т.е. в подготовительном периоде, можно создавать адаптивную структуру (проектную или матричную), которая на первом этапе позволит решить все организационные, финансовые, кадровые вопросы по организации маркетинговой службы. После того, как подготовительный период завершается, можно переходить к другому варианту организации (функциональному или дивизиональному).

В зарубежной практике банки часто организуют свою маркетинговую структуру несколько иначе. Высшее руководство решает вопросы стратегического маркетинга. Отдел маркетинговых исследований и развития включается в организационную структуру на основе штабного подразделения и занимается аналитической и исследовательской работой, формирует систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации и выполняет функцию консультанта при высшем руководстве. Функции маркетинга, связанные с реализацией элементов комплекса маркетинга, передаются специалистам отдела маркетинга, организованного по функциональному или дивизиональному типам. Однако, как бы не была построена служба маркетинга в банке, для ее нормального функционирования нужны хорошо подготовленные кадры.

Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

- исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;

- разработка стратегии маркетинга;

- планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепций для реализации определенных услуг;

- определение интервала для маневрирования ценами;

- выбор мест и каналов сбыта;

- обучение персонала, занятого оказанием услуг;

- контроль над реализацией маркетинговой стратегии.

Кроме того, в обязанности службы маркетинга входит защита средств от инфляции, прогноз получения прибыли, гарантия сохранности и тайна вклада [13].

В российских банках, особенно в регионах, службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье на клиентов и конкурентов. В процессе реализации стратегии и политики, так или иначе, задействованы все работники банка — от высшего руководства до рядовых сотрудников. Однако, помимо службы маркетинга, необходимо создание службы контроллинга.

Контроллинг — это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т.д.) с целью успешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг — это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования [14, с. 665].

Контроль маркетинга — это объективная проверка и оценка положения банка в области маркетинга, проводимая на постоянной основе.

Процесс контроля упрощенно можно представить в виде схемы, представленной на Рисунке 10.

В банке выделяют несколько форм маркетингового контроля.

- Внешний контроль.

- Внутренний контроль.

- Контроль результатов.

- Маркетинг-аудит.



Рисунок 10 — Процесс контроля в коммерческом банке

Источник: [].

Внешний контроль осуществляет верхний уровень банковской системы. Области, которые подвергаются оценке в данном случае: выполнение нормативов по достаточности капитала, соблюдение показателей ликвидности, резервов в ЦБ; соблюдение инструкций в области обменных операций, кредитования, операций с ценными бумагами и др. Проверка итогов работы банка осуществляется аудиторскими фирмами.

Внутренний контроль осуществляют специалисты банка самостоятельно. Он сводится к контролю результатов в различных областях деятельности банка, включая маркетинг. Приоритетное значение имеет контроль со стороны высшего руководства за выполнением стратегических и оперативных планов маркетинга. При этом, обращается внимание на достижение целей в области доходности, доставки банковских продуктов, эффективности коммуникаций банка, а также выявляются резервы и неиспользованные возможности в работе на выбранных рыночных сегментах.

Маркетинговая служба организации ограничивает сферу своих интересов следующими областями.

1. Возможности увеличения объемов предоставления кредитов надежным клиентам и расширения финансовых ресурсов. При этом оценивается доходность операций, степень охвата рынка, потенциал расширения продуктового ряда.

2. Затраты на ведение операций и маркетинг. При этом, отслеживают динамику таких показателей, как оплата за кредитные ресурсы, расходы на содержание аппарата управления, материальные расходы, расходы на маркетинг и рекламу.

3. Поведение клиентов и изменение их характеристик. При изучении данного аспекта обращают внимание на изучение побудительных мотивов маркетинга и внешней среды, типологию потребителей, особенности процесса принятия решений о покупке на различных сегментах рынка, характеристики потребителей.

4. Контроль прибыльности проводится с целью выявления прибыльных и убыточных сфер деятельности, операций. При проведении такого контроля обращают внимание на размер процентной маржи, представляющей собой разницу между сумой процентов за кредит и оплатой за кредитные ресурсы; валовые доходы, определяются как сумма процентов за кредит и комиссионных за кассовое обслуживание; валовую и чистую прибыль. Чем выше перечисленные показатели, тем более удачно банку удается реализовать рыночную стратегию и эффективно управлять затратами.

5. Маркетинг-аудит — это ревизия маркетинга, направленная на обнаружение слабых мест в концепции маркетинга.

Процесс маркетинговой ревизии можно представить в виде схемы, представленной на Рисунке 11.


Рисунок 11 — Процесс маркетинговой ревизии

Источник: [].

В рамках маркетинговой ревизии анализу подвергаются следующие составляющие:

Информационная база с точки зрения эффективности, полноты, достоверности, своевременности получения информации.

Цели и стратегия маркетинга. В данном случае, устанавливают, четко ли сформулированы цели, отвечают ли они требованиям, насколько запланированные цели и стратегия соответствуют реальному состоянию. Конкретные маркетинговые мероприятия. В данном случае, объектом внимания являются элементы комплекса маркетинга с точки зрения их эффективности, взаимосвязи, гибкости, соответствия выбранной стратегии, конкретной рыночной ситуации.

Организационные процессы и структуры. При оценке этого направления необходимо выяснить, соответствует ли процесс планирования и контроля требованиям рыночной ситуации, насколько качественна информация, используемая в процессе планирования и контроля, прогрессивны ли методы планирования и контроля и оправданы ли они.

Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки и осуществления маркетинговой стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления — к появлению сначала маркетинга, а затем — контроллинга. Сейчас, в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют «в единой связке».

Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом [].

Маркетинг-ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга и контроллинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений, применяя так называемый комплекс маркетинга, включающий в себя четыре элемента (продукт, цена, продвижение, сбыт). Кроме того, важной его составляющей является новый элемент — «стандарт обслуживания», который позволит коммерческим банкам организовать эффективное развитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.

Таким образом, организация маркетинга в коммерческом банке — сложный процесс, призванный учесть как индивидуальные ориентиры развития банка, так и многообразие, и комплексность существующих банковских продуктов.

3. Банковский маркетинг в КБ «Банк ВТБ» (ОАО)

3.1 Характеристика КБ «Банк ВТБ»

Группа ВТБ — это динамично развивающаяся Российская банковская группа. Входящие в Группу банки имеют наивысшие для российских финансовых институтов кредитные рейтинги таких международных агентств, как Moody’s Investors Service, Fitch, Standard & Poor’s, соответствующие суверенному рейтингу Российской Федерации. По основным показателям банковского бизнеса Группа ВТБ прочно занимает лидирующие позиции не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. География деятельности Группы ВТБ уникальна. Наряду со странами СНГ, она охватывает государства Западной Европы, Азии и Африки.

Банк ВТБ был учрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетов Российской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развития банковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России, 99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.

Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров — ООО “Газэкспорт”, Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ВТБ составляет 52,11 млрд руб.. Размер собственных средств ВТБ по состоянию на 31 декабря 2007 г. составил 93,32 млрд руб., чистых активов — 1310 млрд руб. В списке 1000 крупнейших банков мира по капиталу за 2005 г. авторитетного журнала The Banker ВТБ занял 122 место. Основные показатели за 2006 г., а также ключевые показатели представлены в Приложении Г.

ВТБ — один из ведущих кредиторов российской экономики. Кредитные вложения ВТБ в нефинансовый сектор на 1 октября 2006 г. составили 377 млрд руб. Наибольший удельный вес занимают кредитные вложения в предприятия топливно-энергетического комплекса, машиностроения и торговли, в том числе внешней.

Сегодня, будучи одним из крупнейших коммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплекс банковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективных направлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетной задачей.

Банк активно развивался как крупная международная финансовая группа, произведя ряд значительных приобретений банковских активов в России и за ее пределами.

- В России ВТБ в 2004 г. приобрел Гута-банк, на базе которого в настоящее время создан специализированный розничный банк ВТБ 24.

- В 2005 г. ВТБ стал владельцем 75% акций Промышленно-строительного банка (ПСБ). Кроме того, ВТБ имеет контрольный пакет в банках Новосибирсквнешторгбанк и ВТБ-Брокер.

- В СНГ за 2004-2006 гг. были приобретены контрольные пакеты акций Объединенного грузинского банка (Грузия) (сейчас ВТБ Грузия) и Армсбербанка (Армения) (сейчас ВТБ Армения), создан 100% дочерний банк ВТБ Украина, приобретено 98% акций украинского банка «Мрия».

- В Европе в 2005 г. ВТБ стал основным акционером Московского Народного Банка (Лондон) (сейчас ВТБ Европа), Коммерческого банка для Северной Европы — Евробанка (Париж) (сейчас ВТБ Франция), Ост-Вест Хандельсбанка (Франкфурт-на-Майне) (сейчас ВТБ Германия), приобретя доли в указанных кредитных организациях у Банка России.

- В 2006 г. ВТБ начал деятельность в Азии и Африке, создав совместный банк во Вьетнаме (партнером стал государственный Банк для инвестиций и развития Вьетнама), а также открыв банк в Анголе и финансовую компанию в Намибии.

Таким образом, в Группу ВТБ сегодня входят пять банков в России, четыре банка в СНГ, шесть банков в Западной Европе и один банк в Африке. Кроме того, в Группу ВТБ входят компании, специализирующиеся на небанковских финансовых услугах, в том числе управлении активами, лизинге и страховании.

ВТБ успешно взаимодействует с иностранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками, которые принимают риски ВТБ на кратко- и среднесрочной основе. В целях использования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключен ряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а также экспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время, общая сумма установленных на ВТБ кредитных линий и подписанных соглашений составляет более 4 млрд долл. США. На сегодняшний день в рамках подписанных соглашений осуществляется финансирование конкретных проектов для клиентов ВТБ в различных областях (машиностроение, автомобилестроение, телекоммуникации, пищевая промышленность, фармацевтика, деревообработка и др.). Успешное развитие данных проектов стало признанием безупречной репутации и надежности ВТБ со стороны иностранных финансовых институтов, так как операции в рамках действующих соглашений проводятся без гарантий со стороны Правительства РФ.

ВТБ располагает одной из наиболее разветвленных среди российских банков корреспондентских сетей — свыше 1800 банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья. Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовыми учреждениями стран — основных торговых партнеров России. На сегодняшний день соглашения о сотрудничестве подписаны с кредитными учреждениями Алжира, Бразилии, Вьетнама, Грузии, Израиля, Индии, Ирана, Казахстана, Китая, Малайзии, Польши, Украины и других стран.

В апреле 2006 г. ВТБ осуществил первый на международном рынке выпуск необеспеченных еврооблигаций, номинированных в российских рублях. Объем выпуска составил 10 млрд рублей. В числе используемых ВТБ инновационных инструментов — проект секьюритизации собственного портфеля ипотечных кредитов, в рамках которого в июле 2006 г. состоялся первый в России выпуск еврооблигаций с ипотечным покрытием. Данные бумаги выпущены ВТБ в общем объеме 88,3 млн долларов США со сроком погашения в 2034 г. В октябре 2006 г. ВТБ осуществил выпуск еврооблигаций на сумму 1,75 млрд долл. США, ставший рекордным по объему не только среди российских банков, но и среди банков Восточной Европы. Все выпуски долговых обязательств ВТБ, которым неизменно присваивается рейтинг на наивысшем для российских банков уровне, вызывают значительный интерес международного инвестиционного сообщества, благодаря чему общий объем несвязанных финансовых ресурсов, привлеченных ВТБ на международных рынках и находящихся в обращении, составил беспрецедентную для российского финансового сектора величину — свыше 9 млрд долл. США. Уже несколько лет ВТБ осуществляет эмиссию собственных рублевых корпоративных облигаций. Облигации ВТБ традиционно являются "голубыми фишками" российского рынка ценных бумаг, а их общий объем в обращении в настоящее время составляет 35 млрд рубл. по номинальной стоимости.

В рамках развития комплекса инвестиционно-банковского обслуживания ВТБ успешно работает в области организации выпусков ценных бумаг своих корпоративных клиентов. Он является признанным лидером в данной сфере и традиционно занимает ведущие позиции в рейтингах организаторов и андеррайтеров корпоративных облигационных займов на российском рынке.

Банк — активный участник как международного, так и внутреннего валютного рынка России. Сеть дочерних банков ВТБ за рубежом включает кредитные учреждения в Лондоне (Великобритания), Париже (Франция), Цюрихе (Швейцария), Франкфурте-на-Майне (Германия), Лимассоле (Кипр), Вене (Австрия), Люксембурге, Луанде (Ангола), Киеве (Украина), Тбилиси (Грузия) и Ереване (Армения), а также представительства в Милане (Италия), Пекине (Китай), Дели (Индия), Минске (Беларусь). Общие активы группы ВТБ превышают 45 млрд долл. США. ВТБ также имеет широкую сеть филиалов, дочерних и ассоциированных банков, расположенных в наиболее важных и перспективных экономических регионах России.

В настоящее время ОАО Банк ВТБ занимает следующие позиции в российской банковской системе:

- первое место по размерам уставного фонда, по объему кредитов и займов, привлеченных от банков-нерезидентов, по объему учтенных векселей юридических лиц, по объему выпущенных облигаций, объему выставленных экспортных аккредитивов;

- второе место по размерам собственного капитала, по размерам активов, на рынке кредитования корпоративных клиентов, по объему эмитированных депозитных сертификатов, по объему привлеченных вкладов населения;

- третье место на рынке привлечения средств корпоративных клиентов, по объему выставленных импортных аккредитивов.

3.2 Основные направления маркетинговой политики в КБ «Банк ВТБ»

Итак, в предыдущих главах мы определись, что банковский маркетинг — это рыночная стратегия по созданию, продвижению и сбыту банковских продуктов, включающая в себя определенный набор технических приемов, целью применения которых является удовлетворение потребностей клиентов доходным для потребителя банковских услуг образом. Однако он является не только способом реализации продукта, а стратегией и философией банка. Рассмотрим основные направления маркетинговой политики КБ «Банк ВТБ».

Имидж банка становится сегодня одним из главных факторов конкурентной борьбы. Особое значение этот фактор приобретает в области банковских услуг, потому что успех партнерских отношений «банк — клиент» зависит, прежде всего, от степени доверия клиента. Для банков концепция благополучного имиджа, отражающего сущность и внешние стороны банковской деятельности, — это цель продолжительной и целенаправленной работы.

Миссия ВТБ:

­ сильному государству необходима развитая финансовая система;

­ ВТБ — ведущая банковская группа, представляющая Россию на международных рынках и осуществляющая профессиональный финансовый сервис;

­ ВТБ привносит в современную российскую банковскую систему международный опыт, способствуя успеху своих клиентов;

­ ВТБ желает представить миру российский интеллектуальный и духовный потенциал, сильный характер и гостеприимство.

Бренд ВТБ:

Входящие в Группу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. В октябре 2006 г. для банков и компаний, входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций, входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указание на страну присутствия или сферу деятельности.

Успешным сегодня будет тот финансовый бренд, который способен вызывать положительную эмоцию и ассоциативный ряд, формирующий у потребителей позитивные ожидания.

Следствием удачно созданного бренда является его идентичность, т.е. узнавание его потребителем, отождествление с тем образом, который задумывался его создателями и активно использовался в ходе рекламно-имиджевой кампании. Такую идентичность необходимо поддерживать, и это — одна из задач специалистов по корпоративному имиджу.

В ходе исследований «Банковские бренды глазами потребителей» в 2006 г. компанией BrandLab Research, были сделаны следующие выводы:

­ при определении спонтанного знания банковских брендов 24,8% респондентов назвали Банк ВТБ, что говорит о его известности;

­ в восприятии ВТБ является максимально близким к образу идеального банка;

­ ВТБ воспринимается одновременно и более масштабным и надежным, и несколько более соответствующим современному западному банку;

­ воспринимается потребителями как банк с более высоким качеством обслуживания по сравнению с другими банковскими брендами;

­ воспринимается как банк для клиентов с более высоким статусом.

В ходе исследования также были протестированы логотипы банков. Логотип ВТБ вызывал ассоциации с книгой, птицей, стрелкой, авиацией, символизировал для респондентов движение вперед, целенаправленность и открытое пространство [1, с. 30-32].

Видение:

«Сильному государству необходима развитая финансовая система».

Ценности:

Надежность, открытость, стабильность, уверенность в себе, постоянство в стремлении развиваться и гибко реагировать на все изменения в мире, профессионализм, готовность бороться за интересы клиентов и партнеров и оказывать им любую помощь, стремление к равноправному диалогу и открытому общению.

Диверсифицируя свою деятельность, ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике:

­ открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;

­ расчетно-кассовое обслуживание, в т.ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;

­ внутрироссийские расчеты в рублях и валюте;

­ международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;

­ операции по покупке/продаже иностранной валюты за рубли, а также конверсионные операции иностранная валюта/иностранная валюта;

­ управление рублевыми и валютными ресурсами;

­ покупка, продажа, депозитарное обслуживание по операциям с различными видами ценных бумаг;

­ брокерское обслуживание при проведении операций с государственными ценными бумагами;

­ брокерское обслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынка ММВБ;

­ операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;

­ операции с драгоценными металлами, в т.ч. с коллекционными монетами из драгоценных металлов;

­ операции по покупке, продаже, инкассированию векселей по поручениям клиентов;

­ кредитование в рублях и иностранной валюте;

­ выдача гарантий по операциям клиентов и банков-корреспондентов, а также по привлекаемым иностранным кредитам;

­ операции с депозитными сертификатами и векселями ВТБ;

­ выполнение функций агента валютного контроля;

­ ипотечное и потребительское кредитование населения;

­ выпуск и обслуживание международных пластиковых карт;

­ операции по покупке и продаже наличной иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте;

­ экспертиза подлинности и платежности денежных знаков, платежных документов;

­ сдача в аренду сейфовых ячеек в специально оборудованном хранилище;

­ оказание финансовых, консалтинговых и других видов услуг [].

ВТБ использует обширный спектр финансовых инструментов при привлечении несвязанных ресурсов на международных рынках для фондирования растущего объема активных операций, а также для целей корпоративного развития. Наряду с традиционными формами привлечения фондирования — синдицированными кредитами и еврооблигациями, ВТБ применяет новые, ранее не используемые российскими банками финансовые инструменты, такие, например, как долговые обязательства “Schuldscheindarlehen”. Кроме того, впервые в истории российской банковской системы в начале 2005 г. ВТБ привлек субординированный кредит на сумму 750 млн долл. США, который финансируется через размещение на международном рынке десятилетних еврооблигаций с фиксированной купонной ставкой, что позволило значительно укрепить капитальную базу ВТБ.

Для выполнения стратегических задач по превращению в универсальный банк европейского уровня и укрепления конкурентных позиций на российском рынке банковских услуг ВТБ уделяет большое внимание развитию комплекса розничного обслуживания. В этих целях в августе 2005 г. начал свою работу специализированный дочерний банк ВТБ, осуществляющий обслуживание населения и предприятий малого бизнеса под брендом ВТБ 24.

В рамках дочернего банка, предлагающего полный спектр розничных услуг, продолжена реализация важнейших и социально значимых программ ВТБ — ипотечного жилищного кредитования и поддержки малого бизнеса. Эти программы — последовательное воплощение в масштабах всей России политики ВТБ по содействию росту национальной экономики путем развития частного предпринимательства и выполнения задач по становлению широкомасштабной системы долгосрочного ипотечного жилищного кредитования.

Следует отметить, что банк активно развивает комплекс услуг по пластиковым картам, основанного на совершенствовании и повышении конкурентоспособности продуктового ряда, создании эффективной сети обслуживания и расширения клиентской базы. Помимо стандартного набора платиковых карт, ВТБ 24 приступил к эмиссии карт VIP — категории VISA Infinite, которая является самой престижной картой международной платежной системы VISA International. Владельцам данной карты предоставляется целый спектр уникальных услуг и возможностей, например, услуги элитной консьерж-службы VISA Infinite, которая обеспечивает оперативное выполнение таких задач, как планирование поездок, рекомендации по выбору ресторана, планирование досуга, помощь в приобретении билетов, организация подарков и многое другое. Кроме того, каждому держателю данной карты предоставляется персональный менеджер ВТБ 24, который обеспечивает клиенту эксклюзивный доступ ко всем услугам ВТБ 24 и сервисных фирм-партнеров.

Также, внедрена платежная система Diners Club International — одна из известнейших платежных систем в мире, представительства которой действуют во всех странах мира. Помимо возможности оплаты товаров и услуг в торговых точках и снятия наличных денежных средств в банкоматах, все пользователи международных карт Diners Club получают уникальный сервисный пакет, включающий в себя информационную поддержку, безопасность и контроль за использованием карты, комфорт во время путешествий, страховые услуги, бонусы, привилегии и т.д.

ВТБ все больше внимания уделяет уровню информационного обеспечения, количеству и качеству информационных услуг, предоставляемых клиентам, новым технологиям как важному фактору конкурентоспособности на рынке банковских услуг, средству увеличения своих доходов. Потребность клиентов в подобных услугах также неуклонно возрастает.

Главным требованием к современным системам стала консолидация всех каналов обслуживания клиентов в единое, монолитное решение с возможностью предоставления всего комплекса банковских услуг.

Сегодня высокотехнологичное решение электронного банкинга — одно из определяющих конкурентных преимуществ современного универсального банка. Поэтому ВТБ предлагает следующие виды электронного банкинга.

Система удаленного банковского обслуживание — «Телебанк» — это управление банковскими счетами в режиме реального времени круглосуточно и независимо от места нахождения через Интернет. Используя Систему «Телебанк», клиент в режиме «on-line» может покупать и продавать валюту, совершать переводы в рублях и валюте, размещать депозиты, пополнять пластиковые карты, оплачивать коммунальные услуги, сотовую связь, доступ в Интернет, междугородние и международные переговоры и многое другое.

Система позволяет узнавать остатки и получать выписки по счетам, в том числе по счетам пластиковых карт за любой период. Кроме того, возможно проведение операции в режиме «отложенного платежа», когда Система «Телебанк» выполняет поручение по мере поступления средств на счет.

Помимо стандартных услуг Система позволяет пользоваться также дополнительной услугой — системой оповещений.

Система «ТелеИНФО» — это бесплатная многоканальная система удаленного доступа, которая позволяет владельцам пластиковых карт банка и счетов, открытых в банке, круглосуточно, в любой день и из любой точки мира получать актуальную информацию о своих картах и счетах. Доступ к информации производится по нескольким каналам удаленного доступа, в настоящий момент — это Интернет, телефон, SMS, WAP. Также существует система оповещений, с помощью которой клиент получает сообщения об определенных событиях, например, поступлении средств на карту, списании средств и т.д.

Системы «Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн»

Системы «Клиент-Банк» и «Банк-Клиент Онлайн» — это автоматизированные компьютерные системы электронных расчетов через Интернет, обеспечивающие:

­ полноценное расчетное и депозитарное обслуживание с использованием всех стандартных форм платежных и иных документов (платежные поручения, заявления на перевод, покупку или продажу валюты, аккредитив и т.д.);

­ ведение рублевых, валютных счетов и счетов депозитарного учета;

­ ведение архива платежных документов и поиск информации;

­ построение различных видов отчетов;

­ мультивалютность, получение в системе суммарных остатков в инвалюте и их эквивалента в национальной валюте и т.д. [].

Таблица 9 — Сравнительная характеристика разновидностей электронного банкинга ВТБ

Система «Телебанк», Система «ТелеИНФО» Система «Клиент-Банк» Система «Банк-Клиент Онлайн»
Банковское обслуживание частных клиентов и информационная поддержка владельцев счетов ВТБ 24 Расчетное обслуживание юридических лиц Расчетное и депозитарное обслуживание юридических лик
Телефон, Интернет, WAP Dial-up соединение Интернет

Дистанционное банковское обслуживание имеет идентичные преимущества перед традиционными банковскими методами обслуживания клиентов, а именно:

­ доступ к счетам и возможность проведения транзакций осуществимы из любого места, где есть наличие компьютера и доступ к глобальной сети Интернет;

­ сервис доступен 7 дней в неделю, 24 часа в сутки;

­ транзакции исполняются и подтверждаются мгновенно;

­ диапазон осуществляемых операций достаточно широк: от контроля движения средств по счетам до подачи заявки на предоставление ипотечного кредита;

­ сокращение себестоимости операций и издержек для банка и клиента;

­ снижение рисков непрохождения платежей;

­ удобство в использовании.

В будущем информационные и коммуникационные технологии будут все шире использоваться для привлечения клиентов. Уже сейчас финансовые услуги стали предлагаться через Интернет, а физические контакты банков с клиентами постепенно вытесняются электронной почтой и связями через компьютерные сети. Новые технологии позволяют добиться большей индивидуализации предложения банковских продуктов и услуг и оказывать их клиенту в любом месте и в любое время по его запросу. В этой связи, эксперты говорят о формировании новой концепции виртуального банка, основанного на информационных и коммуникационных технологиях.

Решая задачу обеспечения населения России качественными банковскими продуктами и услугами, ВТБ за последнее время практически утроил размеры своей региональной сети внутри страны. У Группы ВТБ в России сегодня 524 офисов продаж в 67 из 86 регионов страны.

Маркетинговая деятельность ВТБ не завершается выявлением возможностей рынка и самого банка. Специалисты маркетинговой службы помимо этого, разрабатывают стратегический и оперативный план маркетинга, предпринимают усилия по их реализации. Маркетинговую деятельность рассматривать и с точки зрения реализации элементов комплекса маркетинга. Специалисты в области маркетинга разрабатывают товарную политику банка, заключающуюся в определении изменений характера и ассортимента предлагаемых услуг, а так же их объема, и подходов к обновлению ассортимента, предложению нетрадиционных продуктов и услуг. Общая схема управления маркетинговой деятельностью в ВТБ можно представлена на Рисунке 13.

Кроме этого, ВТБ занимает активную социально ответственную позицию, воспринимая меценатство как неотъемлемую часть своей работы, позволяющую продвигать свою философию, выполнять свою миссию по отношению к обществу. Стабильно растущие финансовые результаты позволяют расширять и диверсифицировать спонсорские и благотворительные программы Банка, ключевыми приоритетами которых остаются культура, образование, спорт, здравоохранение, а также адресная социальная помощь. Спонсорская и благотворительная деятельность ВТБ сочетает в себе долгосрочную поддержку проектов и разовые пожертвования. Мероприятия, спонсором которых выступает ВТБ, можно разделить на две категории — проекты, ориентированные на продвижение имиджа Банка, и кампании по привлечению клиентов.


Рисунок 13 — Схема управления маркетингом в ВТБ

Проанализировав основные направления ВТБ в области маркетинга, можно сделать вывод, что ВТБ придает большое значение маркетинговой стратегии, планированию и контролю маркетинга, активно применяет во взаимосвязи все элементы комплекса маркетинга, включая качество обслуживания. Кроме того, для удовлетворения потребителей, банк внедряет в свою деятельность инновационные банковские продукты, применяет современные методы сбыта. Большее значение банк уделяет своему имиджу и связям с общественностью.

3.3 Стратегические направления и перспективы развития КБ ВТБ

В последние годы ВТБ существенно повысил динамику своего развития и активно осваивает новые направления бизнеса. На нынешнем этапе приоритеты в его деятельности определяются новыми стратегическими задачами, предусматривающими превращение ВТБ в универсальный банк европейского уровня, способный успешно конкурировать с западными кредитными организациями. Исходя из этих целей, банк существенно активизировал маркетинговую политику во всех целевых группах клиентуры, завершает реорганизацию внутренней структуры, реализовал целый ряд крупных проектов на международном рынке.

Консолидация банковской сети ВТБ и открытие новых отделений в ведущих мировых экономических центрах позволит Банку ВТБ на равных конкурировать с крупными иностранными банками и решать важные государственные и коммерческие задачи, включая привлечение в российскую экономику кредитных и инвестиционных ресурсов и обслуживание операций российских компаний на внешних рынках.

Банк ВТБ стремится укрепить свою лидирующую позицию в обслуживании корпоративных и розничных клиентов в России, а также активно использовать свое уникальное положение в качестве российской банковской Группы, способной предоставлять услуги своим клиентам из России и СНГ в СНГ, Европе, Азии и Африке. Для достижения данных стратегических целей, а также в целях увеличения акционерной стоимости, ВТБ намерен реализовать следующие задачи.

Упрочить свои позиции в качестве лидера в корпоративном секторе российского банковского рынка.

ВТБ намерен достигнуть поставленных целей за счет:

­ роста кросс-продаж дополнительных продуктов и услуг существующим клиентам;

­ фокусирования на возрастающих требованиях в сегменте клиентов среднего бизнеса для расширении клиентской базы;

­ дальнейшего совершенствования клиентского обслуживания и упрощения процесса принятия решений и различных процедур;

­ расширения продуктового предложения.

Существенно увеличить долю на растущем российском розничном банковском рынке.

Развивая розничный бизнес на основе специализированного розничного банка — ВТБ 24, ВТБ преследует цель стать вторым по величине кредитов и депозитов российским розничным банком. Одной из приоритетных задач в розничном банковском бизнесе в ВТБ является активное развитие розничной сети ВТБ 24 до более 500 отделений к 2008 г. путем открытия новых точек продаж и передачи 146 отделений в ВТБ 24 с тем, чтобы обеспечить присутствие во всех городах России с населением более 150 тыс. человек. В качестве приоритетных задач ВТБ рассматривает развитие других каналов продаж (таких, как сеть банкоматов, телефонный и Интернет-банкинг), расширение продуктовой линейки, повышение эффективности продаж, улучшение качества обслуживания клиентов, совершенствование бизнес-процессов и кредитной работы.

Развивать приоритетные инвестиционно-банковские продукты и услуги.

ВТБ намерен занять лидирующие позиции в приоритетных инвестиционно-банковских продуктах и услугах за счет активного использования существующих взаимоотношений с корпоративными клиентами. Планируется достигнуть поставленной цели путем:

­ существенного расширения спектра инвестиционных продуктов, предлагаемых корпоративным клиентам;

­ повышения эффективности кросс-продаж корпоративным клиентам, в том числе за счет дальнейшего усиления взаимодействия внутри Группы ВТБ;

­ развития системы продаж институциональным инвесторам; активного использования ВТБ Европа в качестве платформы для развития выделенных направлений инвестиционного бизнеса;

­ активного развития продуктов, требующих широкой розничной сети продаж (ПИФы, брокерское обслуживание частных лиц).

Расширять международное присутствие.

ВТБ предполагает и в дальнейшем расширять свое международное присутствие с целью удовлетворения потребностей ее корпоративных клиентов в России и СНГ, а также их контрагентов, осуществляющих экономическое сотрудничество с Россией. ВТБ намерен расширять свое присутствие как за счет органического роста существующих дочерних банков, так и путем приобретений в странах, где присутствие является экономически целесообразным с точки зрения возможностей по развитию корпоративного и розничного бизнеса. Ключевыми рынками для ВТБ сейчас являются Украина, Грузия и Армения, где у банка уже существует значительный объем банковских операций, а также Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Узбекистан и Кыргызстан, которые рассматриваются в качестве новых приоритетных регионов. Кроме того, создана широкая сеть в Западной Европе — в Великобритании, Франции, Германии, Австрии, на Кипре и в Швейцарии. Банк намерен консолидировать западноевропейский бизнес на базе ВТБ Европа. ВТБ также расширяет свое присутствие в избранных странах Азии и Африки, с которыми Россия планирует динамичное развитие сотрудничества в сфере внешнеторговых операций и реализацию совместных проектов.

Продолжить улучшать операционную эффективность.

ВТБ намерен и в дальнейшем интегрировать и оптимизировать организационную структуру для повышения операционной эффективности по всем направлениям бизнеса и во всех регионам присутствия.

Кроме того, планируется увеличить эффективность по всем направлениям бизнеса за счет дальнейшего улучшения контроля и координации банков, входящих в Группу, путем перехода на единые стандарты, методы и подходы (такие, как единая политика управления рисками, системы внутреннего контроля, система управления персоналом и брендом).

Централизовать и усовершенствовать ИТ системы и инфраструктуру с целью поддержания возрастающего объема бизнеса.

Оптимизация и усиление существующей ИТ системы предполагает:

­ внедрение корпоративного хранилища данных для хранения консолидированной аналитической информации;

­ централизацию и консолидацию ИТ и операционной поддержки для повышения эффективности;

­ внедрение единой системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), что позволит централизовать информацию о клиентах ВТБ.

В 2007 г. ВТБ планирует усилить контроль над деятельностью банков Группы и повысить ее координацию. Планируется внедрить единые системы управления активами, пассивами и ликвидностью, расширить продуктовую линейку для клиентов, оптимизировать процедуры проведения совместных проектов банков — участников ВТБ. Будут активно прорабатываться вопросы организации единого информационного пространства, включая внедрение единого электронного документооборота, общих автоматизированных банковских систем. В процессе внедрения единых принципов и подходов, планируется максимально эффективно использовать лучшую практику, действующую в банках, входящих в Группу, а также результаты изучения опыта успешно работающих международных банковских холдингов. В 2007 г. ВТБ будет повышать внутреннюю и внешнюю информационную открытость, увеличит количество и качество общедоступной информации о деятельности банка и его дочерних структур.

Стратегия развития ВТБ на 2007 — 2010 гг. заключается в том, чтобы превратить ВТБ в лидера финансово-банковского обслуживания российских предприятий и граждан как внутри страны, так и за ее пределами.

За 2007г. активы должны увеличиться почти на треть, совокупный кредитный портфель — примерно на 40%, депозиты физических лиц – более чем на четверть. Чтобы обеспечить столь высокие темпы роста, нужно, в первую очередь, существенно укрепить капитальную базу ВТБ, объем которой за три года должен утроиться.

Наряду с совершенствованием банковских продуктов, ВТБ продолжит активизацию своих действий в области страхования, лизинговых операций, а также в сфере депозитарной деятельности, услуг в секторе негосударственного пенсионного обеспечения.

Что касается розничного бизнеса, на период 2007 —2010 гг. перед ВТБ 24 поставлены следующие цели: банк должен стать лидером в обслуживании российского среднего класса и одним из крупнейших национальных игроков в массовом сегменте. Портфель розничных кредитов ВТБ 24 вырастет более, чем в три раза, а объем привлеченных частных вкладов — почти в четыре раза.

Планируется, что 2007 год станет для ВТБ особенно плодотворным, она превратится в транснациональную инвестиционно привлекательную публичную компанию, получит адекватную рыночную оценку и международное призвание. Все это заложит прочную основу для быстрого прорыва в мировую банковскую элиту, и уже к 2010 г. ВТБ войдет в число 50 крупнейших банков мира и 30 ведущих европейских.

Заключение

В ходе нашего исследования мы пришли к выводу, что активное внедрение маркетинга в деятельность коммерческих банков является обязательным требованием современного рынка и управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

В соответствии с целью дипломной работы могут быть сделаны следующие выводы.

Являясь частью менеджмента, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований. В рамках принятой банком конкурентной стратегии и определенной и корпоративной миссии, банк должен уделять большое внимание коммуникационной стратегии.

Также, мы пришли к выводу, что организация маркетинга в коммерческом банке — это сложный процесс, призванный учесть как индивидуальные ориентиры развития банка, так и многообразие, и комплексность существующих банковских продуктов. В него входит, прежде всего, служба маркетинга, выбор структуры, который зависит от специфики деятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонности экономических связей банка и других факторов. Большое значение должно уделяться системе планирования и контроля в банковской сфере, что способствует готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции.

В настоящее время в мировой практике коммерческих организаций могут применяться различные маркетинг-ориентированные банковские организации, которые исходят из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства: организация по группам услуг, организация по группам клиентов, матричная организация, дивизиональная организация.

В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведены к двум: аналитической и управленческой. Первая из них предполагает, прежде всего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватывает планирование и практическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущую роль в которых играет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.

Комплекс маркетинга — это набор поддающихся контролю функций маркетинга, совокупность которых компания использует для достижения желаемых изменений параметров целевого рынка. В современных конкурентных условиях комплекс маркетинга банковских услуг уже не может ограничиваться традиционными четырьмя элементами (продукт, цена, продвижение, сбыт). Важнейшей его составляющей становится новый элемент — «стандарт обслуживания», который позволит применяющим его коммерческим банкам организовать эффективное покупательное развитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.

Итогом нашего исследования явилось рассмотрение основных направлений, порядок организации и перспектив развития банковского маркетинга в КБ «Банк ВТБ», который в последние годы существенно повысил динамику своего развития и активно осваивает новые направления бизнеса. На нынешнем этапе приоритеты в его деятельности определяются новыми стратегическими задачами, предусматривающими превращение ВТБ в универсальный банк европейского уровня, способный успешно конкурировать с западными кредитными организациями. Исходя из этих целей, банк существенно активизировал маркетинговую политику во всех целевых группах клиентуры, завершает реорганизацию внутренней структуры, реализовал целый ряд крупных проектов на международном рынке.

В свете скорого вступления России в ВТО можно ожидать прихода на внутренний рынок финансовых услуг новых крупных игроков из числа ведущих транснациональных банковских холдингов. Не исключено, что ряд крупных российских частных банков перейдет под контроль стратегических иностранных инвесторов. Все это неминуемо приведет к дальнейшему усилению конкурентного давления на отечественные кредитные организации. Следовательно, повышение международной конкурентоспособности — ключевая задача российской банковской системы. Ее успешное решение во многом будет зависеть от способности отечественных банков не только наращивать имеющиеся конкурентные преимущества, но и приобретать новые. Освоение новых способов и инструментов финансирования, эффективное применение банковского маркетинга, основных его принципов и комплекса в целом будет способствовать развитию кредитных организаций.

Сложившаяся ситуация побуждает банки постоянно совершенствовать свою деятельность на основе среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии. Мы уверенны, чтобы выжить в конкурентной борьбе, банкам необходимо вводить в практику новые виды обслуживания, бороться за каждого клиента. Этим и объясняется объективная необходимость для банка действовать на рынке на основе теории и практики банковского маркетинга.

Список литературы

Литература на русском языке

1. Балашова, Е. Банковские бренды глазами потребителей / Е. Балашова // Банковское дело. — 2006. — № 9. — С. 30-32.

2. Викулов, В. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных моделей / В. Викулов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1(45). — С. 131-137.

3. Владиславлев, Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга / Д.Н. Владиславлев. — М.: Ось-89, 2006. — 256 с.

4. Воронов, А. Динамика, факторы, тенденции и новые инструменты развития в банковском секторе / А. Воронов, М. Рачков // Маркетинг. — 2004. — №6 (79). — С. 98-103.

5. Гаврилов, Д.А. Оценка эффективности банковской рекламы / Д.А. Гаврилов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №4 (54). — С. 130-135.

6. Галачиева, С. Рыночная сегментация банковских услуг / С. Галачиева, С. Махошева // Маркетинг. — 2006. — №2 (87). — С. 71-77.

7. Гофенберг, В.А. Дефиниции понятий «маркетинг», «банковский маркетинг», а также их дериватов в отечественной и зарубежной литературе / В.А. Гофенберг — http://www.advertology.ru/article3339.html, дата 10.02.2007.

8. Гурьянов, С. Маркетинг банковских услуг / С. Гурьянов. — http://www.marketing.spb.ru/read/m15/index.htm, дата 17.02.2007.

9. Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. — М.: Гранд, 2001. — 482 с.

10. Дружинин, А.И. Взаимодействие планирования и маркетинга в управлении банками / А.И. Дружинин // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №5 (55). — С. 76-78.

11. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 1. — http://www.dis.ru/market/arhiv/2000/1/12.html, дата 17.02.2007.

12. Ильясов, С. Банковские услуги и их сущность и перспективы развития / С. Ильясов // Банковское дело в Москве. — 2005. — № 8. — http://klerk.ru/bank/?35175, дата 21.01.2007.

13. Конакова, Л.В. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга в коммерческом банке / Л.В. Конакова — http://www.mstu.edu.ru/publish/conf/50ntk/section5/section5_10.html, дата 12.11.2006.

14. Коробова, Г.Г. Банковское дело / Г.Г. Коробова. — М.: Экономистъ, 2005. — 751 с.

15. Красовский, Ю.Д. Формирование службы маркетинга / Ю.Д. Красовский // Маркетинг в России и за рубежом. — 1998. — № 5. — http://dis.ru/market/arhiv/1998/5/2.html, дата 21.01.2007.

16. Лосев, С.В. Управление отношениями с клиентами / С.В. Лосев // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 1(51). — С. 42-47.

17. Лопатинская, И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг / И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — №3 (29). — С. 20-31.

18. Максютов, А.А. Банковский менеджмент / А.А. Максютов. — М.: «Альфа-Пресс», 2005. — 368 с.

19. Минина, Т.И. Электронные банковские услуги / Т.И. Минина // Банковские услуги. — 2002. — № 7. — С. 13-17.

20. Никонова, И. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И. Никонова, Р. Шамгунов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 284 с.

21. Орлова, А.Н. Коммуникационная стратегия коммерческого банка / А.Н. Орлова // Банковские услуги. — 2005. — № 12. — С. 7-13.

22. Панова, Г.С. Концепция банковского маркетинга / Г.С. Панова // Маркетинг. — 1998. — № 1. — http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-1/07.html, дата 15.01.2007.

23. Пирцхалаишвили, К.З. Программы лояльности в банковском секторе / К.З. Пирцхалаишвили, Д.П. Ромащенко // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2006. — №5(65). — С. 472-478.

24. Попова, Ж.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка / Ж.Г. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №5 (43). — С. 68-71.

25. Полищук, А.И. Управление деятельностью кредитных организаций (банковский менеджмент) / А.И. Полищук. — М.:Юристъ, 2002. — http://www.mirkin.ru/_docs/metodika8.pdf, дата 21.01.2007.

26. Радковская, Н.П. Маркетинг в коммерческих банках / Н.П. Радковская. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2004. — 94 с.

27. Сагинова, О. Маркетинговое управление корпоративной репутацией коммерческого банка / О. Сагинова, И. Скоробогатых, В. Гафт // Маркетинг. — 2006. — №5 (90). — С. 52-65.

28. Семова, Т.Б. Хорошо ли клиенту? / Т.Б. Семова // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2005. — № 4(58). — С. 47-55.

29. Солдатенков, Г.В. Внешторгбанк: масштабы и динамика развития, инвестиционно-кредитная деятельность / Г.В. Солдатенков // Деньги и кредит. — 2004. — № 12. — С. 7-11.

30. Умичевич, О.В. Банковский маркетинг в США и Канаде: новые технологии / О.В. Умичевич // США, Канада. — 2000. — № 4. — С. 55-63.

31. Халуев, К. Маркетинг отношений — современный поход в работе банка с клиентами / К. Халуев // Маркетинг. — 2002. — № 5(66). — С. 44-55.

32. Шабаева, В.И. Факторы успеха многоканальной банковской деятельности / В.И. Шабаева // Банковские услуги. — 2006. — № 6. — С. 27-30.

33. Щелов, В. Банк, который всегда рядом / В. Щелов // Банковское дело. — 2006. — № 7. — С. 48-49.

34. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 340 с.

35. Юдин, В.В. Перспективы дистанционного банковского обслуживания физических лиц / В.В. Юдин // Банковские услуги. — 2006. — № 2. — С. 17-24.

36. Яскевич, Е.В. Банковский маркетинг / Е.В. Яскевич. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2002. — 328 с.

37. http://rating.rbc.ru

38. http://www.balancedscorecard.ru

39. http://www.vtb.ru

40. http://www.vtb24.ru

41. http://www.vtbmagazine.ru

Литература на английском языке

42. Chandler, A.D. Strategy and Structure / A.D. Chandler. — Cambridge, MA: The MIT Press. — http://ssr1.uchicago.edu/newpre/orgs2/chandler.html, дата 21.01.2007.

43. Ansoff, H.I. Corporate strategy / H.I. Ansoff. — Harmondsworth:penguin. — 1998. — p. 630.

44. Meidan, A. Financial Services Marketing / A. Meidan, B. Lewis, L. Moutinho. — L., etc.: Dryden Press, 1997. — 375 p.

45. Boyd, W.L. Customer Preferences for Financial Services: An Analysis / W.L. Boyd, M. Leonard // International Journal of Bank Marketing. — 1994. — Vol. 12, № 1. — pp. 9-15.

46. Doern, R. The Emergence of e-Banking in Russia / R. Doern, C. Fey. — Stockholm School of Economics in St. Petersburg. SPb., 2001. — http://www.sserussia.org/materials/wp/wp01-101.pdf, дата 15.02.2007.

47. Sanaie, A. Globalization and New Trends in Bank Marketing / A. Sanaie // Journal of International Marketing and Marketing Research. — 2001. — Vol. 26, № 3. — pp. 129-137.

48. Frigo, M.L. Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action / M.L. Frigo, P.G. Pustorino, Jr. Krull // Bank Accounting and Marketing. — 2001. — Vol. 14, № 4. — pp. 29-34.

49. Bernstel, J.B. Customer’s Crown / J.B. Bernstel // Bank Marketing. — 2003. — Vol. 35, №5. — pp. 14-19.

50. Alvarez, Ed. Your Bank’s Image / Ed. Alvarez // Bank Marketing. — 2001. — April. — pp. 31-35. — http://www.sovetnik.ru/pressclip/more/?id=11136, дата 15.02.2007.

51. Irwin, D. Make your Business Grow. Take a strategic approach / D. Irwin. — Intern. Thomson Business Press. — 1998. — p. 171.

52. Nickels, G.W. Marketing: relationships, quality, value / G.W. Nickels, M.B. Wood. — Worth Publishers, Inc. — 1997. — p. 633.

53. Keegan, W.J. Marketing Plans that Work: targeting, growth and profitability / W.J. Keegan, Malcoil H.B. McDonald. — Butterworth — Heinemann. — 1997. — p. 236.

Приложение А

Содержание стратегии банка

1 Условия и цели ведения бизнеса

1.1 Мировая экономика

1.2 Прогноз развития российской экономики

1.3 Перспективы развития банковского сектора

1.4 Цели, задачи и принципы деятельности банка

2 Политика в области развития отношений с клиентами

2.1 Взаимоотношения с крупными корпоративными клиентами

2.1.1 Рыночные тенденции

2.1.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке

2.1.3 Стратегические цели

2.1.4 План действий

2.1.5 Финансовый план

2.2 Взаимоотношения с корпоративными клиентами среднего и малого бизнеса

2.2.1 Рыночные тенденции

2.2.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке

2.2.3 Стратегические цели

2.2.4 План действий

2.2.5 Финансовый план

2.3 Взаимоотношения с финансовыми институтами

2.3.1 Рыночные тенденции

2.3.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке

2.3.3 Стратегические цели

2.3.4 План действий

2.3.5 Финансовый план

2.4 Взаимоотношения с частными лицами

2.4.1 Рыночные тенденции

2.4.2 Текущий уровень развития бизнеса в банке

2.4.3 Стратегические цели

2.4.4 План действий

2.4.5 Финансовый план

3 Политика в области корпоративных финансов

3.1 Структура активов и пассивов

3.2 Внутренний контроль и система управления рисками

3.3 Планирование и бюджетирование

4.4 Система учета и отчетности

4 Политика организационного развития

4.1 Организационная структура и кадровая политика

4.2 Развитие филиальной сети

4.3 Коммуникационная политика банка и реклама

4.4 Маркетинг и контроль качества обслуживания

4.5 Информационные и банковские технологии

Источник: [3, с. 59-60].

Приложение Б

1 Рыночная сегментация банковских услуг

Вид рынка Принятые параметры Типология сегментации
Розничный рынок (частные вкладчики) Административно-территориальное деление; плотность населения; численность населения; возраст. Географическая
Пол; возраст; место работы; доход; жизненный цикл семьи. Демо-социально-этнологическая
Стиль жизни; ценности; реакция на продукт; темперамент, характер. Психографическая
Размер собственности; размер и качество банковских услуг; отношение к риску. Поведенческая
Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Текущие и потенциальные характеристики продуктов и услуг. Функциональная
Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Размер собственности; размер и качество банковских услуг; отношение к риску; объем деятельности. Поведенческая
Оптовый рынок (малый бизнес, средний бизнес, крупные корпорации) Принадлежность к определенной отрасли, сфере деятельности. Отраслевая

Источник: [36, с. 81-82].

2 Сегментация банковских продуктов для разных категорий деловых фирм

Группа Примеры возможных банковских услуг
Мелкие фирмы Персональное финансового обслуживание и планирование. Специальные «стартовые ссуды» (включая кредиты под гарантию правительства). Покупка потребительских товаров в кредит с погашением в рассрочку. Страхование жизни. Услуги по переводу денег
и бухгалтерскому оформлению документов.
Средние фирмы Платежные операции, компьютерные услуги, связанные с финансовой деятельностью. Кредитные карточки для работников фирмы. Лизинговые и факторинговые операции. Среднесрочные и долгосрочные ссуды для пополнения основного капитала.
Крупные фирмы Операции по выплате заработной платы. Консультации по вопросам бизнеса. Услуги по экспорту и импорту. Долгосрочное кредитование.

Источник: [6, с. 74].

3 Жизненный цикл семьи и покупка банковских услуг

Этап жизненного цикла семьи Размер доходов, расходов Примерные покупки товаров и услуг Примерные покупки банковских услуг
1. Молодые люди без семьи Сложное финансовое положение, ориентация на развлечениях, отдых Основное необходимое оборудование и обстановка для дома, отпуск, обучение, машина Сберегательные счета, чековое обслуживание, кредиты для дорогостоящих покупок, кредитные карты
2. Молодые бездетные пары Двойной доход, возрастание расходов Более сложное оборудование, мебель, отпуск, досуг Чековое обслуживание, потребительские кредиты, кредитные карты
3. Полная семья с 1 ребенком младше 6 лет Более высокий доход одного члена семьи. Второй супруг ухаживает за ребенком. Возрастание расходов (инвестиции) мало ликвидного имущества Более совершенная техника, покупка дома, детское питание и игрушки, медицинские услуги Ипотека, кредитные карты, потребительский кредит, сберегательные счета, страхование
4. Полная семья с двумя детьми, Финансовое положение ухудшается, Потребительские товары, продукты, образовательные Сбережения, депозитные сертификаты,
младший из них до 6 лет работают оба супруга услуги, медицинские услуги, путешествия чековое обслуживание, кредитные карты, потребительские кредиты, страхование, кредиты студентам
5. Неполная семья, престарелые женатые пары, дети живут отдельно, супруги еще работают Расходы сокращаются, доход стабилен Отдых, предметы роскоши, улучшение дома, ювелирные украшения Сбережения, депозитные сертификаты, ценные бумаги, медицинские страховки
6. Неполная семья. Престарелые супруги, дети живут отдельно, супруги не работают или работает только одни из них Сокращение доходов Медицинское обслуживание, питание, самые необходимые потребительские товары Медицинская страховка, депозитные сертификаты, операции с ценными бумагами, сбережения
7. Один супруг на пенсии Резкое сокращение дохода Забота о здоровье, пенсии Социальная страховка, медицинская страховка, сбережение, чековое обслуживание

Источник: [36, с. 82-83].


Приложение В

Банковские продукты и услуги

Банковские продукты Банковские услуги
1. Кредитные продукты

1.1. Кредитование юридических лиц на основе открытия кредитной линии

1.2. Кредитование юридических лиц по овердрафту

1.3. Кредитование юридических лиц по контокорренту

1.4 Разовое целевое кредитование юридических лиц

1.5. Кредитование проектов

1.6. Кредитование на синдицированной основе

1.7. Ипотечное кредитование

1.8. Кредитование физических лиц на жилищное строительство

1.9. Кредитование физических лиц на потребительские цели и т.д.

2. Депозитные продукты (открытие и ведение счетов)

2.1. Открытие и ведение счетов для юридических лиц:

- счетов до востребования;

- срочных депозитов

2.2. Открытие и ведение счетов для физических лиц:

- счетов до востребования;

- срочных депозитов;

- сберегательных вкладов

2.3. Открытие и ведение корреспондентских счетов (счетов ЛОРО)

2.4. Открытие и ведение срочных депозитов других банков и т.д.

3. Расчетные продукты

3.1. Расчеты платежными поручениями

3.2. Проведение клиринговых взаиморасчетов

3.3. Расчеты чеками

3.4. Осуществление платежей с использованием системы SWIFT

3.5. Документарные аккредитивы

3.6. Инкассо

3.7. Прием и перечисление на счета юридических лиц платежей физических лиц

3.8. Прием от уполномоченных лиц средств на транзитные счета и перечисление их на счета юридических лиц

3.9. Переводы средств по обезличенным металлическим счетам

3.10. Торговля по открытому счету

3.11. Перевод вклада физического лица

3.11. Перевод вклада физического лица

3.12. Оплата расчетного чека

3.13. Прием и перечисление налоговых платежей

3.14. Прием коммунальных платежей

3.15. Выплата иностранной валюты, переведенной из-за границы

3.16. Продажа дорожных чеков

3.17. Оплата дорожных чеков

3.18. Прием на инкассо платежных документов в иностранной валюте

3.19. Банковские переводы по телефону

3.20. Зачисление на счет физического лица взносов наличных денег

3.21. Снятие наличных денег и т.д.

4. Выпуск и обслуживание банковских карт

Юридическиелица:

- VISA Business

- Eurocard/Master Card Business

- Visa Classic «Зарплатная»

- «Зарплатная»

Electron «Зарплатная» и т.д.

Физическиелица:

- Visa Classic

- Eurocard/Master Card Mass

- Visa Gold

- Eurocard/Master Card Gold

- Visa Gold «Привилегированная»

- Visa Gold «Льготная»

- Visa Gold «Представительская»

5. Инвестиционные продукты

5.1. Выдача и оплата сберегательных сертификатов

5.2. Продажа и оплата облигаций государственного внутреннего выигрышного займа

5.3. Реализация и оплата купонов по облигациям государственного сберегательного займа

5.4. Выдача и оплата простых векселей

5.5. Выдача и оплата депозитных сертификатову

5.6. Эквивалентный обмен векселей

5.7. Покупка и продажа за счет и по поручению клиента ценных бумаг, обращаемых на:

- ОРЦБ

- биржевом рынке

- внебиржевом рынке

- в режиме «on-line»

5.8. Инвестирование остатков на счетах в ценные бумаги.


Приложение Г

Основные показатели деятельности «Банк ВТБ» за 2006 год

Показатель 2006 г. Изменение (%) 2005 — 2006 гг.
Чистая прибыль 1 179 млн долл. США + 130,7%
Чистые процентные доходы 1 745 млн долл. США + 91,8%
Чистые комиссионные доходы 351 млн долл. США + 91,8%
Чистые операционные доходы 2 810 млн долл. США + 84,5%
Активы 52 403 млн долл. США +42,7%
Кредитный портфель 29 262 млн долл. США + 46,9%
Кредиты физическим лицам 2 533 млн долл. США + 197,6%
Портфель ценных бумаг 8 957 млн долл. США + 22,9%
Средства клиентов 19 988 млн долл. США + 56,6%
Средства физических лиц 7 326 млн долл. США + 41,4%

Источник: [39].

Ключевые коэффициенты «Банк ВТБ»

Коэффициент 2006 г. 2005 г.
Прибыльность и эффективность
Чистый процентный спрэд 1 4,5% 4,4%
Чистая процентная маржа 4,6% 4,7%
Чистые процентные доходы / Чистые операционные доходы 62,1% 59,8%
Чистые комиссионные доходы / Чистые операционные доходы 12,5% 11,0%
Окупаемость затрат (Cost-to-Income) 50,8% 54,0%
Рентабельность капитала (RoE) 2 19,7% 17,7%
Рентабельность активов (RoA) 2 2,6% 2,4%
Капитализация Группы ВТБ
Коэффициент достаточности капитала (Tier 1) 11,6% 11,8%
Общий коэффициент достаточности капитала 14,0% 14,1%
Собственные средства / Активы 13,3% 14,3%

Примечание:

1 (Процентные доходы / Ср. процентные активы) – (Процентные расходы / Ср. процентные обязательства). Средние рассчитаны как средние арифметические квартальных показателей

2 Рассчитано на основе показателей чистой прибыли и среднего размера собственных средств / активов (с учетом доли меньшинства). Для целей расчета среднего размера собственных средств / активов в 2005 г. Из расчета исключены данные по банкам, приобретенным в конце 2005 г.

Чистая прибыль Группы ВТБ

Примечание:

1 Рост чистой прибыли без учета результатов с учетом налогообложения по отдельным крупным следкам

Активы Группы ВТБ


Кредитные рейтинги Банка ВТБ

Примечание:

1 Долгосрочные депозиты в иностранной валюте

2 Выпущенные долговые ценные бумаги

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Маркетинг"