Глава 2. Процесс внутреннего маркетинга
Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется таким образом, чтобы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоставить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.
Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменного маркетинга используется маркетинговый подход.
Процессвнутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:
1) формирование культуры обслуживания;
2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;
3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников;
4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.
2.1. Формирование культуры обслуживания
Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в TheAustralian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менеджеров, и руководства компании.
Основным препятствием в подготовке и реализации большинства внутренних программ маркетинга является среднее звено управления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контролировать затраты и повышать прибыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные.
Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относиться как к клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанимают для этого специальных «тренеров», чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткосрочны, потому что, сами руководители делают мало для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают сотрудников на регистрации оказывать гостям помощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого отдела, например, не укомплектован. Приветствие, созданное для того, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражал готовность помочь - «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» - становится пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды, к тому же заканчивается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.
Организационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.
Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.
Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений меморандума руководителя организации. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.
В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald’s и Hertz, менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживаемая, руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компании.
Низкая культура. Компании, которые отличаются общей низкой корпоративной культурой, имеют слабо выраженные общие нормы ценности, а порой они вообще у них отсутствуют. Здесь сотрудники в своей работе в основном руководствуются общей политикой компании иинструкциями, хотя эти документы с точки зрения качественногообслуживания клиента могут быть бесполезными. В результате этого при столкновении с ситуациями, которые не описаны в правилах и инструкциях, регулирующих их деятельность, сотрудники оказываются в трудном положении и не знают, какое решение имследует принять. Если в компании основные ценностные ориентиры не установлены, то служащие не знают установки компании нато, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника по каждому нестандартному решению. А их начальники в свою очередь будут стараться передать ответственность еще выше стараясь получить одобрение своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять свое время (минуты, часы, дни, а иногда и месяцы), пока ответ не будет получен. И наоборот, в компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать и как это надо делать. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.