регистрация / вход

Конкурентні маркетингові стратегії

Конкурентна перевага шляхом розробки пропозицій, які задовольняють потреби цільових споживачів більше за пропозиції конкурентів. Елементи аналізу конкурентів. Конкурентне середовище туристського підприємства. Дослідження конкурентоздатності організації.

План

Введення

Глава I. Теорія проблеми

Глава II. Елементи аналізу конкурентів

Глава III. Дослідження конкурентоздатності організації в цілому

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Актуальність теми, мети й завдання курсової роботи.

Сьогодні недостатньо одного розуміння споживачів. Наступив час напруженої конкуренції на всіх ринках. Економіка багатьох країн усе менше регулюється державою, що заохочує розвиток ринкових процесів. Європейський союз знищує торговельні бар'єри між європейськими країнами, у результаті чого багато хто раніше захищені від вторгнення іноземних компаній ринки стають нерегульованими. (5, 562)

Транснаціональні корпорації дуже наполегливо просуваються на ринки Південно-Східної Азії й створюють глобальну конкуренцію. У результаті в компаній немає іншого вибору, як бути "конкурентноздатними". Їм треба не менше уваги приділяти аналізу й спостереженню своїх цільових споживачів. (5, 563)

Відповідно до концепції маркетингу, компанії досягають конкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, які задовольняють потреби цільових споживачів у більшій мері, чим пропозиції конкурентів.

Компанії можуть надавати більшу споживчу цінність, пропонуючи клієнтам більше низькі, у порівнянні з конкурентами, ціни на аналогічні товари й послуги або забезпечуючи більше вигід, які виправдують більше високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів. Перший крок у цьому напрямку - аналіз конкурентів. Наступний крок - розробка конкретних стратегій, які дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами й дають найбільш сильне із всіх можливих перевага перед конкурентами. (5, 563)

Глава I. Теорія проблеми

Для ефективного планування конкурентних маркетингових стратегій компанії необхідно з'ясувати про конкурентів усе, що тільки можливо. Вона повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту й стимулювання збуту з тими, які використають її найбільш близькі конкуренти переваг і можливого збитку. Вона може пустити в хід проти своїх конкурентів більше ефективні маркетингові кампанії й підготувати більше сильні захисні лідери у відповідь на дії конкурентів. (5, 563)

Метою проведення маркетингових досліджень позиції організації в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатом досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції організації і її продуктів у порівнянні з іншими організаціями даної галузі. (2, 238,)

Найчастіше питання визначення позиції в конкурентній боротьбі розглядаються тільки з погляду рішення другого кола проблем. Хоча, безумовно, насамперед необхідно визначитися в цілому з перспективами даного бізнесу, тобто розглянути перше коло проблем. (2, 238)

Зараз спеціалісти виділяють декілька конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, і позиції даної організації в конкурентній боротьбі в цій галузі, а саме: Поява нових конкурентів. Погроза заміни даного продукту новими продуктами. Сила позиції покупців. Конкуренція серед виробників у самій галузі.

Існує поняття "бар'єр входу в галузь", який варто враховувати як організаціям, що перебувають усередині галузі (для них чим вище бар'єр, тим краще), так й організаціям, які припускають здійснити вихід у нову галузь (для них чим він нижче, тим краще). Висота бар'єра визначається наступними факторами:

Економікою масштабів. Звичайно організації, що вперше з'явилися на ринку, починають діяльність по збуті нового продукту в масштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому їхні виробничо-збутові витрати вище, що обумовлює при зразковій рівності ринкових цін одержання цими організаціями меншого прибутку, а може бути, і збитки. Чи готова організація, заради освоєння нового бізнесу, піти на це? (2, 239)

Звичністю марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтовані на придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідно зробити свою марку популярної серед нових споживачів. Найчастіше це дуже складне завдання. Так, наприклад, всесвітньо відомий світовий лідер в області виробництва джинсового одягу фірма "Ливайс" кілька років назад вирішила освоїти випуск такої нетрадиційної для неї продукції, як строгі чоловічі костюми "трійка". Зрозуміло, що з технологічної й виробничої точок зору рішення такого нового завдання для фірми не представляло істотних труднощів. Однак "Ливайсу", незважаючи на величезні зусилля по просуванню нового продукту, не вдалося перебороти стереотипів відносин споживачів, які зв'язували дану фірму тільки з одягом із джинсової тканини, у той час як існували традиційні виробники строгих чоловічих костюмів. "Ливайс" зі своїм новим проектом не мала комерційного успіху. (2, 239)

Фіксованими витратами, пов'язаними із входом у нову галузь (проходження новим стандартам, вимоги дизайну й ін.)

Витратами на нові основні фонди, які в багатьох випадках потрібно створювати для випуску нового продукту.

Доступному до системи товаропросування даної галузі можуть створити бар'єри для нових виробників на шляху їхнього проникнення у функціонуючі збутові мережі. У цьому випадку новим товаровиробникам прийде створювати свої канали збуту, що вимагає високих витрат.

Доступному до галузевої системи постачання.

У даній області існують ті ж бар'єри, що й у випадку із системою товаропросування.

Відсутністю досвіду виробництва даного виду продукції, внаслідок чого його собівартість у загальному випадку вище, ніж у традиційних виробників даної галузі.

Можливими відповідними діями підприємств галузі, спрямованими в захист своїх інтересів. Наприклад, відмова в продажі необхідних патентів, лобіювання в уряді й місцевих структурах влади своїх інтересів, у результаті чого традиційні виробники можуть мати податкові й інші пільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде утруднений. (2, 239)

Конкурентне середовище туристського підприємства.

Для підприємницької діяльності в сфері туризму в більшості випадків характерний високий ступінь конкуренції.

Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї й тієї ж мети. З погляду підприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.

Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому диктується особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингових характеристик: обсяг й умови продажів, ціни, методи реклами, стимулювання збуту й т.д. Крім того, через призму взаємин між конкурентами найбільше швидко й чітко проявляються зміни, що відбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів. (3, 90)

На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч факторів. Однак, деякі з них повторюються частіше інших.

Боротьба підсилюється, коли число конкуруючих фірм збільшується й коли вони стають відносно порівнянні з погляду розмірів і можливостей. Число фірм є важливим чинником, оскільки більше число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив яких-небудь окремих фірм на всіх іншим.

Якщо фірми - суперники порівнянні по розмірах і можливостям, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо ж конкуренція стає для якихось фірм важче, то це свідчить про появу фірм-лідерів, а також про якийсь ступінь контролювання з їх боку ринку.

Конкурентна боротьба підсилюється тоді, коли попит на продукт росте повільно. У ринку, який швидко росте суперництво послабляється тим, що тут усім вистачає місця. Правда, щоб іти в ногу з ринком, що розвивається, фірми звичайно використають всі свої фінансові й управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманюванню клієнтів від суперників. Коли ріст ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і мер, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.

Конкуренція на туристському ринку підсилюється тим, що попит на туристські послуги відрізняється значним сезонними коливаннями. Тому фірми часто прибігають до використання знижок, поступок й інших тактичних дій, що мають ціль - збільшення продажів.

Конкурентна боротьба підсилюється, якщо туристські продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристського продукту сама по собі не є стримуючу конкуренцію фактором. Однак вона має можливість пожвавлювати (різноманітити) конкурентну боротьбу за допомогою примуса фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристських послуг.

Суперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим більше ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не реагувати зовсім, фірма - ініціатор нових конкурентних стратегій може одержати перевагу в часі, що важко подолати для суперників. Підприємства, які мають об'єктивні дані про потенціал конкурентів, перебувають у вигідній позиції, оскільки можуть правильно оцінити швидкість і саму відповідну реакцію суперників. Такі знання й уміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив.

Боротьба має тенденцію до посилення, коли відхід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більше дорогою), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку й конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток.

Конкуренція приймає гострий і непередбачений характер при збільшенні розходжень між фірмами в змісті їхніх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні розходження збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть поводитися непередбачено й приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових невизначеностей. Наявність таких "чужинців" (звичайно це, дійсно, нові фірми на ринку) створює часом зовсім нові умови ринкової ситуації. (3, 92)

Сукупність об'єктів ринку і їхніх відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби й визначальну інтенсивність конкуренції, являють собою дуже важливе із практичної точки зору напрямку маркетингових досліджень.

Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій відносно головних суперників часто приносять більше користі, чим навіть істотний реальний ріст на даному сегменті ринку. Знаючи сильні й слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їхній потенціал, мети, дійсну й майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабкіше. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Практично всі видатні маркетингові успіхи фірм ґрунтуються на концепції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробити це вдається лише при добре налагодженій системі їхнього дослідження.

Така система забезпечує туристському підприємству ряд переваг.

Значення маркетингових досліджень конкурентів.

Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно складно проводити аналіз діяльності всіх конкурентів, що працюють на ринку. Тому виділяються стратегічні групи конкурентів:

Існують прямі конкуренти - це підприємства, які колись і тепер виступали як такі.

Серед потенційних конкурентів розрізняють:

існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, удосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів й у результаті стати прямими конкурентами;

нові фірми, що вступають у конкурентну боротьбу.

Ідея стратегічних груп допомагає зробити процес аналізу конкуренції більше керованим. Так, різні конкуренти повинні бути піддані аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які роблять або могли б вплинути на діяльність фірми, досліджуються особливо ретельно. Однак, як ми вже відзначали, потенційні "новачки" на ринку найчастіше несуть не меншу погрозу, чим прямі конкуренти. (3, 94)

Глава II. Елементи аналізу конкурентів

Збір всіх даних, необхідно для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використається схема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема полягає в чотирьох основних конкурентів:

мети на майбутнє;

поточні стратегії;

подання про себе;

можливості. (мал.1.2)

Поводження аналізу діяльності конкурентів пов'язане із систематичним нагромадженням відповідної інформації. Всю інформацію можна розділити на дві групи:

кількісна інформація або формальна інформація;

якісна інформація.

Елементи аналізу конкурентів.

Що мотивує конкурента?

Мети на майбутнє для різних сфер діяльності на всіх рівнях керування

Як конкурент веде або може поводитися?

Сучасні стратегії. Як конкурент веде конкурентну боротьбу?

Подання пр самому себе й галузі Можливості сильні й слабкі сторони

Рис.1.2 (3, 95)

Кількісна інформація (мал.1.3) є об'єктивною й відбиває фактичні дані про діяльності конкурентів.

Тому що послуги сприймаються дуже індивідуального й залежать від того, хто їх робить, у сфері туризму велике значення якісних характеристик конкурентів (мал.1.4). якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато хто неформалізуємі параметри. Вона може бути доповнена відкликаннями клієнтів, фахівців, експертів.

Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна одержати використовуючи спеціальні таблиці, у яких утримуватися дані про основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно й вчасно реагувати на:

зміну основних конкурентів;

специфічні особливості стратегій конкурентів. (мал.1.3)

кількісна інформація про діяльність конкурентів:


Кількісна інформація

організаційно-правова форма

чисельність персоналу

активи

доступ до інших джерел засобів

обсяг продажів

частка ринку

рентабельність

керівники фірми

наявність і розміри філіальної мережі

перелік основних видів послуг

інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу й т.д.)

Рис.1.3

Якісна інформація про діяльність конкурентів:

Якісна інформація

репутація конкурентів

популярність, престиж

досвід керівництва й співробітників

частота трудових конфліктів

пріоритети

гнучкість маркетингової стратегії

ефективність продуктової стратегії

робота в галузі впровадження на ринок нових продуктів

цінова стратегія

збутова стратегія

комунікаційна стратегія

організація маркетингу

рівень обслуговування клієнтів

прихильність клієнтів

реакція конкурентів на зміни ринкової ситуації

Рис.1.4

Результати аналізу показують:

де сильні місця в конкурентів і де вони слабкіше;

чому конкуренти віддають перевагу;

як швидко можна чекати реакції конкурентів;

які існують бар'єри для виходу на ринок;

які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі. (3, 97)

Заключним етапом маркетингових досліджень конкурентів є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку.

Конкурентна карта ринку може бути побудована з використанням двох показників:

займаної ринкової частки;

динаміки ринкової частки.

Розподіл ринкової частки дозволяє виділити ряд стандартних положень туристських підприємств на ринку:

лідери ринку;

підприємства із сильною конкурентною позицією

підприємства зі слабкою конкурентною позицією

аутсайдери ринку

При всій важливості показники ринкової частки, необхідно мати на увазі, що він являє собою статистичну оцінку на певний момент часу. У зв'язку з тим, що ситуація на ринку досить динамічна, необхідно знати тенденції зміни даного показника й пов'язане з нею зміни конкурентної позиції підприємства. Зазначені тенденції можна оцінити за допомогою величини темпу росту ринкової частки. (3, 98)

Для визначення ступеня зміни конкурентної позиції доцільно виділити типові стани підприємства по динаміці його ринкової частки.

Підприємства з конкурентною позицією, яка швидко поліпшується

Підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується;

Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується;

Підприємства з конкурентною позицією; яка швидко погіршується (3, 98)

Конкурентна карта ринку (мал.1.5) будується, виходячи з перехресної класифікації розміру й динаміки ринкової частки підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційною можливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значимим положенням володіють підприємства 1-ої групи (лідери ринку з сильною конкурентною позицією), найбільш слабким - аутсайдери ринку зі слабкою конкурентною позицією (16 - я група).

Матриця формування конкурентної карти ринку

Ринкова частка Лідери ринку Підприємства із сильною конкурентною позицією Підприємства зі слабкою конкурентною позицією Аутсайдери ринку
Темпи росту ринкової частки
Підприємства з сильною конкурентною позицією 1 5 9 13
Підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується 2 6 10 14
Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується 3 7 11 15
Підприємства з слабкою конкурентною позицією 4 8 12 16

Рис.1.5 (3, 99)

При рівності ринкових часток для ранжирування підприємств використається показник стабільності їхніх ринкових часток. Він характеризує ступінь прихильності клієнтів до послуг фірми й показує, яку частину в загальному обсязі продажів становлять продажі постійним споживачам. Застосування показника стабільності ринкової частки, як уточнюючого коефіцієнта, дозволяє однозначно розподілити підприємства усередині кожної класифікаційної групи. (3, 99)

Оцінка конкурентного статусу дає можливість вирішити ряд взаємозалежних завдань:

визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

виявити ступінь домінування підприємств на ринку;

установити найближчих конкурентів;

виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку. (3, 100)

Все це в комплексі дозволить більш обґрунтовано підійти до питань розробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг, що враховують конкурентний статус підприємства й особливості його ринкового оточення.

Глава III. Дослідження конкурентоздатності організації в цілому

Вивчення позицій і можливостей організацій - конкурентів у цілому припускає пошук відповідей на чотири основні групи питань, навколо яких будується структура системи спостереження за конкуренцією:

Які основні цілі конкурентів?

Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

Якими засобами розташовують конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

Які їх імовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані для передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей по зазначеним чотирьох областях дає досить повну картину дій конкурентів. (2, 248)

По суті справи, розмова йде про збір й аналіз інформації про потенціал організацій - конкурентів і рівні його використання. Маються на увазі такі складові потенціалу, як фінансово - економічна, виробнича, науково - технічна, кадрова, організаційно - лобістська, маркетингова.

З погляду результативності діяльності організацій - конкурентів на ринку й завоювання ними там сильних позицій можна виділити наступні основні фактори, що вимагають вивчення:

Імідж фірми

Концепція продукту, на якій базується діяльність фірми.

Якість продуктів, рівень їхньої відповідності світовому рівню (звичайно визначається шляхом опитувань, порівняльних тестів або розрахунків)

Рівень диверсифікованості виробниче-господарської діяльності (видів бізнесу), розмаїтість номенклатури продуктів.

Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

Потужність науково - дослідницької й конструкторської бази, що характеризує можливості по розробці нових продуктів Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися на випуск нових продуктів і нарощувати обсяги випуску освоєних продуктів (число зайнятих, оснащеність основними фондами, їхній рівень й ефективність використання, структура витрат, у тому числі використання фактора економії залежно від обсягу й освоєння випуску).

Стабільність фінансово - економічного становища.

Фінанси, як власні, так і залучені.

Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок або націнок.

Частота й глибина проведених маркетингових досліджень, їхній бюджет.

Передпродажна підготовка, що свідчить про здатності організацій залучати й утримувати споживачів за рахунок більше глибокого задоволення їхніх потреб.

Ефективність збуту з погляду використовуваних каналів руху товарів.

Рівень симулювання збуту (працівників збутових служб підприємства, торговельних організацій і споживачів).

Рівень рекламної діяльності.

Рівень обслуговування після продажу

Політика організацій у зовні, що характеризує здатність організацій управляти в позитивному плані своїми відносинами з державною й місцевою владою, громадськими організаціями, пресою, населенням і т.п.

У даному переліку зазначені тільки найважливіші напрямки дослідження діяльності організацій - конкурентів. Перелік питань можна деталізувати й доповнити за рахунок питань по вивченню конкурентоздатності й ефективності маркетингової діяльності. Оцінка можливості організації дозволяє побудувати багатокутник конкурентоздатності

Оцінки наведених вище факторів дозволяють перейти до порівняльного аналізу окремих напрямків бізнесу й продуктових портфелів організацій - конкурентів по методу матриці БКГ або компанія "Дженерал Електрик".

За результатами досліджень, проведених по розглянутих напрямках вивчення конкурентоздатності, проводиться порівняльний аналіз рівня окремих атрибутів (параметрів), досягнутого фірмами - конкурентами. (2, 249)

На основі аналізу отриманих оцінок виявляються сильні й слабкі сторони конкурентної боротьби по всіх вивчених напрямках конкурентоздатності. Далі розробляються заходи щодо закріплення сильних сторін і ліквідації слабких місць. (2, 250)

Іноді визначається інтегральний показник конкурентноздатності (хоча представляється, що порівняльний аналіз за окремими показниками є набагато більше корисним). У цьому випадку використають підходи, розглянуті вище:

визначаються ваги показників;

установлюються бальні оцінки по кожному показнику для організації, що проводить дослідження, і для її конкурентів;

визначається інтегральний показник, що характеризує конкурентоздатність (продуктів, маркетинговий діяльності, організації в цілому) організації - конкурентів. (2, 250)

Висновок

Гостро встає проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності вирішується з різним ступенем складності. Так, для підприємств, що входять до складу галузей, що тяжіють до монополістичного або олігополістичним структурам, легше одержувати інформацію із вторинних джерел (обсяги, асортименти продукції, ціни, обсяги продажів на різних ринках, фінансове становище підприємств і т.п.), чим для підприємств, що входять до складу дисперсних галузей. У цьому випадку зростає роль первинної інформації, що збирає від споживачів, посередників, з інших джерел. Особливо складно це робити фірмам, що представляють немасові послуги специфічного характеру, наприклад, установка спеціального устаткування (системи безпеки, телефонні станції, комп'ютерні мережі й т.д.)

Клієнт у подібних випадках дуже неохоче надає інформацію про послуги інших фірм - конкурентів. У кожному разі велика роль неформальних методів збору даних, здійснюваного, найчастіше, шляхом проведення технічної, комерційної, маркетингової розвідки. (2, 251)

Джерелом інформації про фірми - конкурентах можуть бути також спеціалізовані виставки. Тут, однак, варто мати на увазі, що деякі фірми демонструють на виставках ще не освоєну продукцію. У той же час, бувають випадки, коли з побоювання витоку інформації фірми показують на виставках застарілі вироби, воліючи показувати новітню продукцію тільки своїм клієнтам безпосередньо на підприємствах. (2, 251)

Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використається для визначення, з ким з них можна конкурувати й з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілями вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.

Дотепер мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону й етичних норм. Однак існує й несумлінна конкуренція. Це методи конкурентної боротьби, пов'язані з порушенням прийнятих на ринку норм і правил конкуренції.

До таких методів ставляться:

демпінг

установлення контролю над діяльністю конкурента з метою припинення цієї діяльності;

зловживання пануючим положенням на ринку;

установлення дискримінаційних цін або комерційних умов;

установлення залежності поставок конкретних товарів або послуг від прийняття обмежень у відношення виробництва або розподілі конкуруючих товарів;

таємна змова про торги й створення таємних картелів;

поширення помилкової інформації й реклами;

порушення якості.

Несумлінна конкуренція в більшості промислово розвинених країн забороняється відповідними законодавчими актами по боротьбі з незаконною діловою практикою, по охороні прав споживачів, по контролі за діяльністю монополій, а також цивільними кримінальними кодексами.

Список використаної літератури

1. Голубків Е.П. Основи маркетингу: Підручник. - К.; 2003

2. Дурович А.П., Копанєв А.С. Маркетинг у туризмі: Учеб. посібник/ Під загальної ред. З.М. Горбильової. - К., 2004.

3. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Абетка маркетингу. - К, 2004.

4. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджерів. - К., 2002.

5. Хлусов В.П. Основы маркетинга - М., 1997.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий