Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.
В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.
После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:
· Оценка важности («весов») критериев.
· Определение целевых значений критериев.
· Измерение фактических значений критериев.
· Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.
· Оценка общей результативности работника.
Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы. Для этого была разработана сбалансированная система премирования торгового персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.
Подобная схема представляет собой частный случай упомянутой выше системы премирования, так как она учитывает лишь один показатель эффективности – поступление денежных средств. На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 10 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. и за его выполнение сотрудник получает 10 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж / 25%) / 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.
В дополнение к этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим было бы практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других фирмах. Поэтому для периода адаптации была разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования нашли свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.
Результаты. В результате выполненной работы у директора компании появилась возможность делегировать полномочия по работе с клиентами начальнику отдела продаж, а самому сосредоточиться на решении стратегических задач и участии в наиболее сложных и крупных сделках. Это позволило расширить клиентскую базу, увеличить поток заказов и укрепить конкурентные позиции компании. Не меньшее значение, чем официальный пакет документов, имели неформальные рекомендации руководителям фирмы по управлению отделом продаж. Эти рекомендации касались организации рабочих мест специалистов, создания и ведения клиентской базы данных, режима работы, оперативного руководства и контроля деятельности отдела, морального поощрения сотрудников, создания и поддержания корпоративной культуры. Наиболее важным результатом этой работы явилось осознание генеральным директором того, как должен функционировать отдел продаж и что необходимо делать, чтобы он эффективно работал на достижение целей компании.
Перспективы. Дальнейшее совершенствование системы управления компанией связано с внедрением в ее практику регулярных стратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессов и распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж, на все подразделения компании.
Приложения
1.1. Начальник отдела продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется Президентом компании.
1.2. Основной задачей начальника отдела продаж является осуществлять организацию сбыта продукции.
1.3. Начальник отдела продаж в своей деятельности подчиняется непосредственно Коммерческому директору.
1.4. Начальник отдела продаж должен знать:
· законодательные и нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;
· рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;
· порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга;
· порядок разработки коммерческих условий, бизнес-планов, соглашений, договоров, контрактов;
· этику делового общения;
· структуру управления организацией;
· основы делопроизводства;
· методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций связи, вычислительной техники.
1.5. В своей деятельности Начальник отдела продаж руководствуется:
· законодательными и нормативными актами, касающимися выполняемой им работы;
· уставом организации;
· правилами внутреннего трудового распорядка;
· приказами и распоряжениями руководства организации;
· настоящей должностной инструкцией.
1.6. На время отсутствия Начальника отдела продаж его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе.
Начальник отдела продаж обязан:
2.1. Выполнять план продаж;
2.2. Анализировать и систематизировать клиентскую базу;
2.3. Контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов;
2.4. Разрешать конфликтные ситуации «клиент-менеджер»;
2.5. Своевременное предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара по клиентской базе;
2.6. Разрабатывать критерии оплаты менеджеров отдела продаж;
2.7. Организовывать обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом развития);
2.8. Участвовать в организации и проведении выставок;
2.9. Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;
2.10. Решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию;
2.11. Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику.
2.12. Осуществлять подбор сотрудников отдела
Начальник отдела продаж имеет право:
3.1. Вносить предложения по дополнительному премированию при условии выполнения плана продаж;
3.2. Вносить предложения по приему и увольнению сотрудников отдела продаж;
3.3. Депремировать сотрудников отдела продаж;
3.4. Вносить предложения по депремированию сотрудников других подразделений в случае невыполнения ими должностных обязанностей;