Табл. 1 Маркетинговые стратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги.
| Стадии жизненного цикла услуги | ||||
| Составляющие маркетинг-микса | Внедрение | Рост | Зрелость | Спад |
| Услуга | Внедрение основной услуги | Внедрение модификации основной услуги | Диверсификация товарных знаков и знаков для услуг | Постепенное снятие с производства и оказания слабых услуг |
| Цена | Внедрение метода «затраты+прибыль» или взять за основу существующую цену (тариф) | Цена для завоевания рынка: возможное снижение цены | Цена должна отвечать ценам наилучших конкурентов | Снижение цен |
| Размещение | Создать выборочную систему каналов распределения | Создать интенсивную систему каналов распределения | Обеспечить более интенсивную реализацию | Выборочные действия, постепенно покрывая неприбыльные точки оказания услуг |
| Реклама | Сделать услугу известной потребителям и посредникам | Сделать услугу известной и интересной для массового рынка | Подчеркивать отличие и преимущества бренда | Уменьшить рекламу до уровня, необходимого для поддержки наивероятнейших приверженцев услуги |
| Стимулирование продаж | Интенсивно стимулировать реализацию, стимулируя к пробному получению услуг | Уменьшить стимулирование, чтобы воспользоваться большим спросом потребителей | Увеличить стимулирование для заинтересованности перехода к другим услугам | Свести стимулирование к минимуму |
Одним из секретов успешного управления предприятием является умение выводить следующую новую услугу тогда, когда предыдущая становится зрелой или начинает входить в стадию спада, но дает позитивные денежные потоки. Это обеспечивает дальнейшее развитие предприятия благодаря инвестированию средств, полученных от зрелой услуги.
Существуют различные маркетинговые стратегии, из которых можно выбрать для себя наиболее благоприятную на каждой стадии жизненного цикла услуги (табл.1).
Этой схемой можно пользоваться как справочником, анализируя портфель услуг какого-нибудь предприятия.
3. Анализ и разработка бизнес-портфеля
При помощи матрицы «рост – доля рынка» можно классифицировать услуги в зависимости от темпов роста реализации и их доли на определенном рынке. Услуги с большой частью медленно растущих рынков должны давать значительные денежные потоки и высокие прибыли. И наоборот, нужно хорошо подумать, следует ли продолжать оказание услуг, которые на протяжении продолжительного времени имеют небольшую рыночную часть.
Использование матрицы «рост – часть рынка» для анализа ассортимента услуг поможет оценить сбалансированность бизнес-портфеля предприятия и определить, оказание каких услуг необходимо остановить, а в которые нужно вложить больше средств.
Бизнес-портфель– набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Для начала деятельности анализируется существующий бизнес-портфель компании. Необходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, какие меньше. С этой целью на западе используются специальные аналитические методы. Наиболее известные из них – матрица рост/доля рынка компании BostonConsultingGroup(Бостонская матрица) и матрица развития товара/рынка, созданная компанией GeneralElectric.
В матрице BostonConsultingGroup(Бостонской матрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная часть рынка (относительно наиболее опасного конкурента.
На вертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта. На горизонтальной линии откладывают значение показателя относительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую часть рынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов). После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная – через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную часть объема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продаж этой фирмы.
Табл. 2 Матрица рост/доля рынка компании BostonConsultingGroup.
| Темпы роста рынка сбыта | Относительная доля рынка | |
| Высокая | Низкая | |
| Высокие | “Звезда”стратегия поддержанияконкурентных преимуществ | “Трудный ребенок”Стратегия развития,интенсификации усилий.Стратегия “сбора урожая”Стратегия элиминации |
| Низкие | “Дойная корова”Стратегия поддержанияконкурентных преимуществ.Стратегия “сбора урожая” | “Собака”Стратегия элиминацииСтратегия развития |
“Трудный ребенок” - стратегические элемент бизнеса (СЭБ), находящие в начале жизненного цикла, требуют значительных средств для поддержания роста. Со стратегической точки зрения следует решить, следует ли тратить усилия на то, чтобы претворить их категорию “Звезда”, захватив большую, чем у конкурентов долю рынка. Также следует удостовериться, имеет ли предприятие достаточно средств для финансовой поддержки этой идеи.
“Звезда” – СЭБ, находящиеся на этапе роста жизненного цикла, являющиеся лидерами данного рынка и требующие значительных средств для поддержания роста. Иногда они самостоятельно приносят предприятию достаточно средств на собственное развитие. Лучше всего вкладывать деньги в «Звезды». Это услуги-победители, составляющие доминирующую часть на быстро растущих рынках.
“Дойная корова” – СЭБ, находящиеся в стадии зрелости, приносящие высокие доходы и не требующие особых вложений средств. Предприятию такие услуги нужны, т.к. они приносят позитивные денежные потоки.
“Собака” - спад, завершение жизненного цикла, руководству предприятия следует принять решение относительно целесообразности дальнейшего использования этого СЭБ: использовать ли их для развития остальных СЭБ или применить процесс элиминации (процесс постепенного вывода СЭБ из портфеля предложений предприятия).
После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ компания может принять одну из четырех стратегий:
1. компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка;
2. компания может инвестировать столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне;
3. она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течении определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями;
4. она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его, или приступив к этапу элиминации, и использовать ресурсы в другом месте.
Большинство компаний предпочитают разрабатывать свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на портфель заказов и в большей мере отвечающие сложившейся ситуации. После получения данных фирма определят для себя, в какие товары/услуги следует вкладывать основные средства, в какие – меньше средств, а какие и вовсе вывести из производства. С учетом этого разрабатываются стратегии роста.
4. Разработка стратегий роста
Планируя развитие своего бизнеса, предприятие имеет четыре основных пути развития. Любую стратегию увеличения выручки можно отобразить в одном из четырех квадратов (табл. 3).
Табл.3 Риски стратегии увеличения выручки
| Услуги | ||
| Рынки | Существующие | Новые |
| Существующие | Углубление рынка(безопасно) | Развитие услуги(умеренный риск) |
| Новые | Развитие рынка(умеренный риск) | Диверсификация(высокий риск) |
Углубление рынка - совершенствование фактических видов деятельности:
увеличение объема информации о рынке, на котором работает фирма;
улучшение рекламно-пропагандистской деятельности;
совершенствование отбора клиентов;
снижение себестоимости (и если понадобится – цены) услуг.
Предприятию знакомы все аспекты текущей рыночной ситуации и поэтому риск является не высоким.
Развитие услуги – подготовка предложения новых услуг предприятия на освоенный рынок сбыта:
разработка новых услуг;
изучение мнения постоянных покупателей.
Если основная специализация предприятия отвечает потребностям потребителей, а его услуга удовлетворяет эти потребности, усовершенствование услуги на освоенном рынке может быть хорошей стратегией с умеренным риском.
Развитие рынка – поиск новых рынков для настоящих услуг:
получение знаний о новых рынках;
поиск новых групп покупателей.
Предприятие может считать, что репутация его услуг позволяет предлагать их на новых рынках, сохраняя таким образом объемы выручки и одновременно сохраняя свою основную специализацию. Эта идея привлекает много предприятий, однако географическое расширение часто требует значительных инвестиций, и естественно , для этого нужно иметь надежных местных партнеров.
Расширение номенклатуры производимой услуги (диверсификация):
исследование новых рынков;
разработка новых услуг;
предложение новых услуг на новых рынках.
Стратегии предприятие выбирает в соответствии с четырьмя элементов маркетинг-микса: