Управление портфелем продукции (стр. 2 из 2)

Целью стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают компанию от конкурентов (табл.3). При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Например, пассажиры, находящиеся в самолете и одновременно осуществляющие перелет, преследуют различные цели: продемонстрировать социальный статус; продолжать работу с документами и на борту; получить удовольствие от панорамных видов; быстро и недорого осуществить перелет и т. д. Для каждой категории пассажиров разработаны свои схемы приобретения и доставки билетов, уровни цен, пакет услуг и т. п.

Таблица 2

Особенности стратегии лидерства в снижении издержек

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит, и более эффективными технологиями

Таблица 3

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги	Угроза появления новых технологий

Стратегия концентрации предполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегии придерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды, автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению [11, с.517].

Таблица 4

Особенности стратегии концентрации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию либо на то и другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

Рис.3. Матрица Boston Consulting Group.

Управление портфелем продукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлять маркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group, - Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяет осуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий, видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост - индикатор привлекательности и доля - индикатор силы, демонстрируемой на рынке. Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.

ЗВЕЗДЫ - хороший продукт, требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущее данного продукта в тумане.

ДИКИЕ КОШКИ - это относительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результаты затраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данный продукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочная позиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные на сокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, но каковы долгосрочные перспективы?

СОБАКИ. Считается, что от данного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес, который скоро вообще перестанет быть бизнесом... Или станет таковым через несколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что трудно предугадать далекое будущее.

И что же, тогда все начинать сначала?

Не проще ли сегодня взять и просчитать, что будет выгоднее - поддерживать маркетинговый проект в «консервированном» состоянии (СОБАКА на «щадящей диете») или в долгосрочном периоде «подымать все с нуля»?

В идеале, говорит Бостонская Консалтинговая Группа, предприятию необходимо иметь первые три вида продукции. Это - сбалансированный портфель. Но матрица БКГ имеет определенные ограничения: в ней не учитываются другие факторы (время, изменения факторов внешней и внутренней среды и т. д.). А самое главное - соотношение постоянных и переменных издержек по проектам. «Умертвите спящую СОБАКУ» - и Вы будете неприятно удивлены тем, что вчерашние ЗВЕЗДЫ превратились в ДИКИХ КОШЕК, а ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - в СОБАК. Поэтому следует быть предельно осторожным, принимая решения на основе матрицы БКГ.

Таким образом, механизм применения Бостонской матрицы следующий:

- назначить группу экспертов (от 5 человек);

- определить номенклатуру исследуемых продуктов;

- разработать перечень показателей, характеризующих уровень относительной рыночной доли и роста;

- установить рейтинг показателей с присвоением весовых коэффициентов;

- определить балльную шкалу оценки каждого показателя;

- заполнить матрицу;

- выделить СОБАК, ДИКИХ КОШЕК, ДОЙНЫХ КОРОВ и ЗВЕЗД;

- разработать план мероприятий по смещению СОБАК в квадрант ДИКИХ КОШЕК и ДОЙНЫХ КОРОВ [10, с.135].

Очевидно, что заполненная Бостонская матрица, являясь, как и другие инструменты маркетинга, результатом экспертных оценок, позволяет с достаточной для практики точностью определить сегмент каждого из продуктов и на основе оценки рыночной ситуации выбрать наиболее оптимальную стратегию. Но в условиях современного рынка она еще хороша тем, что позволяет «разбудить своих спящих СОБАК».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексунин В.А. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2009. - 216 с.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг. М.: Academia, 2009. - 224 с.

3. Васильев Г.А., Поляков В. А. Основы рекламы: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2009. - 407 с.

4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. и др. Маркетинг: учебное пособие. М.: Форум, 2009. - 320 с.

5. Дурович А.П. Маркетинговые исследования. Мн.: ТетраСистемс, 2009. - 432 с.

6. Зазыкин В.Г., Зазыкина Е.В. и др. Психология рекламы и рекламной деятельности. М.: Элит, 2009. - 224 с.

7. Кнышова Е.Н. Маркетинг. М.: Форум, 2009. - 282 с.

8. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. М.: Эксмо, 2009. - 400 с.

9. Малашенко Н.П. Маркетинг на потребительском рынке. М.: Омега-Л, 2009. - 207 с.

10. Музыкант В.Л. Реклама в действии: стратегии продвижения. М.: Эксмо, 2009. - 240 с.

11. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2009. - 656 с.

12. Рычкова Н.В. Маркетинговые инновации. М.: КноРус, 2009. - 226 с.