Дистрибуция и логистика (стр. 3 из 3)
Существует много способов формирования классификаторов функций - анализ организационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.
Примечание: При заполнение классификаторов очень важно не выдавать желаемое за действительное и описывать компанию «AS IT - какесть». Внесение изменений, совершенствование или «реструктуризация управления» компанией т.е. переход к модели «TO BE - как надо» - это отдельная проблема, которую решают потом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих изменений.
В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.
Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.
После формирования всех базовых классификаторов и производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.
Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям (Рис. 12). А на практике напоминает игру в крестики-нолики (Рис. 13):
По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнении функции, ставится крестик.
Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании состоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания и самостоятельного освоения.
При создании таких модели имеются скорее технологические сложности.
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!
Вполне очевидно, для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.
В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).
С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.
Первое из таких решений (БИГ:Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 16)
В дальнейшем пакет таких решений расширился и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных бизнес-моделей компании:БИГ- Мастер 1.2
Организационное проектирование (от структуры до должностных инструкций)
БИГ- Мастер 2.4
Организация бюджетирования и бюджетной информации (с исполнительной Excel- системой)
БИГ- Мастер 3.1
Стратегия и реструктуризация
БИГ- Мастер 4.3
Организация маркетинга и маркетинговой информации (с исполнительной Access-системой)
БИГ-Мастер 7.1
Организация бизнес-процессов и логистической информации
Существует и средство поддержание полной бизнес-модели компании, объединяющее все вышеупомянутые модели и инструменты их создания. БИГ-Мастер 10.2
Менеджмент- инжиниринг (Инструмент для построения полной бизнес модели предприятия с возможностью формирования дополнительных классификаторов, проекций и отчетов)
Отметим, что БИГ-Мастер 7.1 помимо матричного моделирования полностью поддерживает технологию описания бизнес-процессов SADT в формате IDEF0
Вообще наличие в одном инструменте двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Так как последовательность построения полной бизнес-модели компании может быть сведена к следующим этапам:
1. Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия и зон ответственности («кто – за что»). То есть назначение владельцев процессов для тех элементов модели которые требуют процессного описания. (Существует проблема выбора описываемых процессов - не всем под силу описать все. Да и для некоторых аспектов деятельности такое описание является избыточным… охрана, уборка и т.п.)
2. Процессное описание («кто-кому-что-как») при котором производится развертывание функций в процессы: т.е. происходит добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие вплоть до операций и назначение исполнителей этих операций…
3. Возврат в матричную модель – втягивание операций с их исполнителями и построений полной модели ответственности …(из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты вплоть до должностных инструкций..)
Примерно такая же последовательность действий выполняется и в процессе сертификации на соответствие стандартам качества системы ISO9000 (Рис. 18).
Предприятие обязательно должна реализовать стадию формализации бизнес-процессов – описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000 (Рис 19, 20). Однако, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться «кто и что делает» или, опять-таки выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется – Management Responsibility – Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас – провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.
Вообще, модели бизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так и во внедрении. Как показывает опыт, для большинства российских компании, разработка даже сравнительно простых организационно-функциональных моделей, которая должна предшествовать, вызывает существенные трудности.
В процессной модели преобладает функционально-технологический подход, объединения и связывания бизнес-функций по процессам – т.е. их последовательностям объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробное системно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.
С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба взгляда – первый позволяет осуществить "горизонтальную интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" – координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями.