Выбор внешних рынков (стр. 3 из 3)

Кто может быть конкурентом? Выявление эффективно действующих или представляющих угрозу конкурентов может показаться делом очень простым. С одной стороны, оно позволяет избежать неприятной ситуации, когда тебе предпочтут, например, при торгах, иное предприятие, которое вообще не бралось в расчет до объявления претендентов, а с другой стороны, оно дает предприятию точную информацию о других конкурентах, о юридических, финансовых и коммерческих связях, которые последние, вероятно, поддерживают с более значительными и известными предприятиями.

Какова конкурентная структура? Число конкурентов и распределение их долей рынка существенно проясняют вопрос об имеющейся структуре конкуренции. Монополия, юридическая или фактическая, олигополия, базирующаяся на обусловленных историческими или другими обстоятельствами соглашениях, либо абсолютно открытая конкуренция — таковы три ситуации, которые определяют существенно различающийся деловой климат. В какой-то из этих ситуаций предприятие лишается возможности прибыльного функционирования.

Какова конкурентная игра? В различных странах критерии оценки одного и того же товара или услуги неодинаковы. Поэтому важно уточнить критерии применительно к ситуации. Конкурентоспособность, разумеется, определяется ценами, а также надежностью снабжения, техническими инновациями или новизной товара в целом, послепродажным обслуживанием, стимулированием сбыта и рекламой. Ситуации, конечно, не являются незыблемыми, и появление нового поставщика может изменить игру в том случае, если он успешно использует другие параметры. Но это требует больших средств, редкой отваги и рынка, достаточно неопределенного и непостоянного. Задача мобилизации адекватных средств имеет как техническую сторону (есть ли возможность обновлять нашу модель автомобиля каждые два года), так и психологическую — полезно ли это и хотим ли мы этого.

Указанные дилеммы позволяют предприятию оценить свои возможности по продвижению на пути освоения избранного рынка.

3. Изучение возможностей предприятия

Анализ, проводимый при выборе внешнего рынка, дает предприятию информацию, позволяющую ему оценить свои возможности. Действительно, возможности экспорта или любой другой стратегической деятельности могут быть оценены лишь в определенном контексте. Это позволяет выявить искусственный характер многих подходов к оценке экспортного потенциала. Такие подходы в наилучшем случае дают возможность только констатировать соответствие организации и функционирования.

Перед лицом рынка и конкурентов предприятие должно сравнить свои сильные и слабые стороны. В связи с этим возникает два главных вопроса: каким возможностям отдать предпочтение и какое состояние рассматривать — реальное или потенциальное. Сначала приступим к сравнительному анализу возможностей в том виде, в каком они проявляются в данный момент. Этот анализ в некотором смысле сходен с фотографией. Затем изучим ресурсы, на которые могут рассчитывать предприятие и его конкуренты — как на национальном рынке, так и на внешнем. Полученные результаты напоминают скорее всего рентгенограмму. Рассмотрим два случая, когда векторы компетентности сходны. Сталкиваясь с международной конкуренцией, предприятие, как представляется, должно обеспечить себе уровень компетентности по восьми векторам:

концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов или сравнительных тестов;

цена, к которой следует прибавлять возможную наценку;

финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

торговля с точки зрения коммерческих методов и средств;

послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;

внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить «многоугольник конкурентоспособности". Достаточно одинаково подойти к каждому конкуренту или к конкуренции в целом, чтобы провести сравнительный анализ конкурентоспособности. Накладывая схемы друг на друга, можно увидеть сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (рис.).

Подобный анализ имеет один недостаток, он рассматривает предприятие в ситуации, обусловленной затруднениями и возможностями его нынешних рынков. Возникает вопрос: в состоянии ли оно, как и его конкуренты, мобилизовать внутри или вовне новые ресурсы в случае возникновения дополнительных потенций или осложнении?

На рис. вводится понятие резервов конкурентоспособности, наличие или отсутствие которых, а также умение управляющих по международному маркетингу быстро использовать их в своих целях могут оказаться решающими факторами.

В центре схемы находится отдел, ответственный за разработку концепции международной коммерческой политики и ее реализацию. Первый круг очерчивает рамки предприятия, а второй - среду его происхождения. Различные линии символизируют связи, раскрывающие возможности диалога и обмена.

Преимущество представленной модели состоит в том, что она выявляет два фактора, имеющие большое значение при крупных изменениях среды, сопровождающих выход на мировой рынок. Это:

уровень взаимопонимания между отделом внешних связей и другими подразделениями предприятия: возможны всякие ситуации — от отсутствия диалога до отношений доминирования, т.е. подчинения;

важность поддержки, качественной и количественной, которую предприятие может найти в среде происхождения в валютном, финансовом, политическом или социальном планах. Эта поддержка может радикально изменять; исходные данные торгового соперничества.

Рис. "Многоугольник конкурентоспособности»

Рис. Резервы конкурентоспособности

На основе представленного выше анализа предприятие может осуществить выбор приоритетных рынков. Оно располагает необходимой информацией относительно рынков и своих будущих конкурентов. К этому можно добавить более точное восприятие своей компетенции и, таким образом, начать разрабатывать стратегический ответ на вопрос о способе проникновения на выбранный им рынок.