Маркетинговый анализ деятельности зарубежной корпорации General Electric (стр. 4 из 5)
Здравоохранение
Опыт и знания GE Healthcare в области медицинской визуализации и диагностики, информационных технологий, систем наблюдения пациентов, медицинских исследований, биофармацевтики и разработки лекарственных препаратов направлены на раннее распознавание заболеваний и проведение индивидуального лечения для каждого пациента.
Работая в России более 20 лет, подразделение GE Healthcare поставило свыше 2000 единиц передового медицинского оборудования более чем 750 медицинским учреждениям, расположенным в Москве, Санкт-Петербурге, Белгороде, Уфе, Краснодаре, Новосибирске, Хабаровске и других городах России.
СМИ и Развлечения
Нефть и Газ
GE на мировом уровне предлагает высокотехнологичное оборудование, услуги и комплексные решения для нефтегазового сектора. Располагая инжиниринговыми центрами и производственными мощностями в Европе и США, подразделение GE Oil&Gas предлагает комплексные решения для добычи, транспортировки, хранения и переработки нефти и газа, сжижения газа, для нефтехимической промышленности и создания интегрированных систем транспортировки нефти и газа, включая анализ и оценку трубопроводных систем. Мы также оказываем широкий спектр сервисных услуг.
Освещение
С тех пор, как Томас Эдисон изобрел более совершенную нить для лампы накаливания, GE сделала мир значительно светлее. 130 лет спустя мы продолжаем предоставлять инновационные продукты для потребительского, промышленного и коммерческого рынков.
Распределение Электроэнергии
GE предлагает широкий ассортимент комплексного оборудования и систем для обеспечения безопасного и надежного распределения электроэнергии. Продукты и решения в сфере распределения электроэнергии и контроля широко используются как в коммерческих и промышленных, так и в частных целях.
Финансы - Бизнес
GE Commercial Finance (Корпоративное финансирование) предлагает широкий ряд финансовых продуктов и услуг в более чем 35 странах для развития деятельности компаний. GE Commercial Finance осуществляет кредитование, операционный лизинг, реализацию программ финансирования, коммерческое страхование и перестрахование, помогая глобальному бизнесу развиваться.
Финансы - Потребитель
GE Money - один из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг, функционирующий более чем в 50 странах мира. Продуктовая линейка компании включает кредитные и расчетные карты, потребительские кредиты, индивидуальные ссуды, автокредитование, выдачу корпоративных кредитных карт, а также ипотечное кредитование.
Компания NBC Universal является одним из мировых лидеров в сфере масс-медиа и развлечений, представляющая аудитории всего мира кино- и телепродукцию, новости, спортивные передачи и репортажи.
6. Работа с персоналом
«Бизнес — это простая вещь» — таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате руководители не хотели, а работники не могли что-либо менять.
Первым шагом было внедрение программы «Work-Out». Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащими. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был продемонстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного подразделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. Поощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руководителями в рамках их компетенции. Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998 г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря полной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила с Международным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000-2008 гг.
Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчиненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», — заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых перчатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял заявку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял решение поставить заслон на пути нарушителей. Из-за этого компания многие годы несла убытки из-за простоев.
Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле — учебном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менеджерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встречается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо боятся невыполнимых целей: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».
В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увеличить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15 %, а доход на инвестиции — с 5 до 10 %. В итоге через четыре года операционная прибыль выросла до 14,4 %, а доходность инвестиций составила 7 %. «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился», — сказал Уэлч.
В GE была создана эффективная команда топ-менеджеров. Это было достигнуто с помощью следующих действий:
1) Подбор первоклассных менеджеров, сторонников ликвидации бюрократии и построения новых форм бизнеса для реализации всех предпринимательских возможностей в процессе управления производственными отделениями GE.
2) Создание системы прозрачной финансовой отчетности, позволяющей топ-менеджерам контролировать личные достижения нижестоящих руководителей на основе финансовых показателей. Под наблюдением топ-менеджеров руководители подразделений наделяются широкими полномочиями в управлении до тех пор, пока цифры - финансовые показатели - говорят о разумном выборе средств и методов управления.
3) Перестройка отношений между менеджментом и подчиненными: четыре ключевые цели рабочих семинаров GE: создавать культуру сотрудничества, поощряющую работников высказывать свое мнение, наделять большими полномочиями, возлагать больше ответственности на передовых работников, исключать неэкономичные, иррациональные и дублирующие операции в процессе работы (информацию о которых можно получить от сотрудников), устранить границы, мешающие взаимному обмену идеями и возможностями.
4) Пересмотр роли лидера в новой экономике: приобретение последователей путем распространения и пояснения концепции компании и формирования открытых, позитивных отношений со всеми сотрудниками
5) Создание такой рабочей атмосферы, которая характеризуется открытостью и сотрудничеством, в которой считаются с мнением каждого члена коллектива
6) Наделение полномочиями менеджеров высшего звена отдаленных подразделений вести бизнес, используя все предпринимательские возможности
7) Либерализация отношений с работниками, превращение всех в соучастников бизнеса посредством улучшения вертикальных коммуникаций и наделения полномочиями сотрудников
7. Активы предприятия
Общая стоимость активов General Electric по состоянию на 31 марта 2010 года составила
777355тыс.долл., из них 497589 тыс.долл оборотные активы, 279766 тыс.долл внеоборотные активы.
Чтобы выделить непрофильные активы General Electric, можно обратиться к прошлому опыту компании. В 80-х годах GE стала гигантской фирмой с множеством подразделений, дочерних компаний, филиалов и т.д., эффективное управление которыми стало невозможным. Чтобы исправить ситуацию, была проведена реструктуризация, в результате которой было продано 117 подразделений. В их числе оказались горнодобывающая компания, производство систем кондиционирования, аудио и видео техника, кабели, средства мобильной связи, этилированного бензина, полупроводников, производство микрочипов, фенов, часов, тостеров.
В результате этих мероприятий были выделены три основные направления деятельности:
1) «ядро бизнеса» - энергетическая инфраструктура (осветительные приборы, турбины, двигатели, генераторы и т.д.)
2) «технологический круг» - промышленная электроника, медицинские системы, транспортная инфраструктура, аэрокосмические подразделения, оборудование, услуги и комплексные решения для нефтегазового сектора.
3) «круг сервиса» - GE Capital – финансовые услуги.
Эта модель
почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочерними предприятиями.Можно выделить две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификации играет выбор стратегии управления.