Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.
2. Принцип предпринимательского риска. Принцип предпринимательского риска по механизму своей реализации очень близок принципу управленческого риска. Предпринимательский риск, как правило, охватывает собственность всей компании или ее долю, поэтому границы его значительно шире. Принцип предпринимательского риска занимает лидирующее положение в деятельности фирмы по снятию всей совокупности проблем при выборе стратегической политики фирмы.
Предприниматели, которые неправильно оценили влияние факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, склонны ориентироваться на ошибочные стратегии или выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто фирмы, правильно понимающие эту задачу, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов.
3. Принцип организационного поведения. Успешное функционирование фирмы на рынке в условиях риска и неопределенности определяется, прежде всего, организационным поведением фирмы, которое отражается в юридическом ее оформлении и в выборе соответствующей структуры управления. Выбор организационной формы обеспечивает комфортность действий организации на рынке, так как позволяет уточнить понимание собственно характера предполагаемого действия. В самом деле, вступление фирмы на рынок предусматривает реализацию определенных целей и принятие статуса либо акционерного общества, либо кооперативного или частного предприятия и т.п., позволяет заранее нормировать предполагаемую ресурсную базу, проявляя гибкость в принятии конкурентоспособных управленческих решений. Именно тогда и создаются все предпосылки для формирования оптимальной структуры управления.
Так, если делается вывод, что данная конкурентная ниша является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития,предполагающая концентрацию усилий на развитии продаж, осуществлении инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования. Последнее необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы. Затем следуют развитие и совершенствование организационного поведения фирмы.
4. Принцип формирования потребительских предпочтений относится к принципам, ситуационно регулирующим поведение фирмы на рынке, прежде всего, под влиянием конъюнктурных изменений, моды, сезонности и технологических успехов (новые товары, более широкие возможности использования товара, новый комплекс услуг и т.п.). Реализация данного принципа будет облегчена в том случае, если компания стоит на позиции покупателя, защиты его прав, интересов, мотивируя, формируя и стимулируя потребительские предпочтения. Компанию, прежде всего, должна волновать устойчивость ситуации в отношении имиджа фирмы и класса предоставляемых услуг.
От рациональности и стратегической дальновидности реализации принципа формирования потребительских предпочтений зависят конкурентное поведение фирмы на рынке и ее предпринимательский успех.
5. Принцип инструментарной обеспеченности руководства реализуется через систему нормативно – правовой документации и средств, программно, информационно, аналитически обслуживающих систему.
6. Принцип конкурентного преимущества предполагает наличие устойчивого взаимодействия с внешней средой на основе последовательного отслеживания изменений ее основных параметров, позволяющего, в свою очередь, гибко реагировать на них за счет внутренней реорганизации.
Сущность принципа конкурентного преимущества заключается в том, что фирма должна предоставить покупателю, исходя из его покупательских предпочтений, товар с лучшими качествами либо с лучшими сопровождающими его услугами. То есть фирма, борясь за своего покупателя, должна быть способной сформировать конкурентные преимущества, ориентируясь на спектр его потребностей.
Так, стратегическая оценка внешней конкурентной среды компании требует ответа на следующие вопросы:
· Какие основные экономические показатели характеризуют рынок?
Размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм – покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в сферу обращения и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы инновационных изменений товара, экономия от скорости товарного обращения и эффект кривой опыта, уровень качества услуг фирм – конкурентов, доходность (прибыльность).
· Какие конкурентные силы действуют на рынке?
Уровень конкуренции обычно определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров и услуг, возможностью вхождения в данную сферу новых конкурентов, влиянием поставщиков, способностью потребителей диктовать свои условия.
Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; использовать «правила» конкуренции на благо фирмы; завоевать конкурентное преимущество [22.29].
· Какие условия вызывают изменения в структуре конкурентных сил?
Условия и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста, в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам. Не следует забывать и об изменении общественных ценностей и образа жизни, уменьшении или увеличении неопределенности и уровня риска. Правильный анализ конкурентных сил и оценка их влияния на развитие фирмы – предпосылки для грамотной разработки стратегии.
· Какие компании имеют наиболее сильные / слабые конкурентные позиции?
Разработка карты стратегических групп – ценный инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости или силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций.
· Является ли данный рынок привлекательным, каковы его перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?
Ответы на эти вопросы являются важными для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль привлекательна, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие зон обслуживания и обновление оборудования. Если рынок относительно малопривлекателен, то:
а) компании, рассматривающие вопрос о присоединении к нему, могут решить его отрицательно, начав поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и / или на инновационные стратегии (новая товарная политика) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда рынок, в целом непривлекательный, может оказаться привлекательным для компании, которая имеет хорошие позиции, обладает необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов.
7. Принцип свободного предпринимательствапредполагает, прежде всего, наличие у системы творческого начала, отсутствие стереотипов и направлен на поиск нестандартных форм и методов разрешения противоречий.
Организационная стратегия предпринимательской свободы должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Менеджеры компании должны строить ее стратегию на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
8. Принцип информационной достаточностиопределяет необходимые правила позиционирования конкретной фирмы во внешней среде. Он является исходным для принятия обоснованных управленческих решений. В сфере же управления маркетингом принцип информационной достаточности особенно важен в связи с тем, что значительная часть информации о покупательских предпочтениях, интересах, направлениях дизайна товара, желаниях людей и многом другом оценивается с использованием экспертных данных, получаемых путем опросов, интервью, панельных исследований и т.д. Отметим, что большая часть информации по управлению маркетингом является конфиденциальной и тщательно скрывается фирмой от своих конкурентов. Таких трудностей с соблюдением принципа информационной достаточности при принятии управленческих решений немало.
Принцип информационной достаточности с точки зрения внешней необходимости определяет важность учета всех факторов рыночной среды, в то время как внутренняя потребность задает важность формализации всего, что необходимо знать, а именно – подоснову каждого процесса и его влияние на другие процессы. Как известно, принципы реализуются через совокупность методов.