Главный инженер обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ и услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.
Из приведенных должностных инструкций видно, что весь круг задач управления сконцентрирован в руках высшего уровня управления. Можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным.
Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе.
Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.
С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.
ТОО «Костанайская фабрика валяной обуви» представляет собой давно работающее, устоявшееся предприятие со сформировавшейся инфраструктурой и системой внешних и внутренних связей. Исходя, из географического расположения фабрики и большого объема производства предприятие является своего рода «монополистом», что позволяет формировать объем продаж и продажную цену валяной обуви. Сбыт товара происходит в основном в осенне-зимний период (с августа по март месяцы):
- 25% от общего объема выпуска продукции поставляется в Россию;
- 75% продукции реализовывается непосредственно в Казахстане.
Валяная обувь пользуется спросом у покупателей с низким уровнем дохода (по сравнению с кожаной обувью дешевле в 7-8 раз), приобретается в основном детям, пожилым людям, а также в сельских местностях. Производственными предприятиями приобретается как спецобувь.
Конкуренцию в валяльно-войлочной отрасли можно анализировать на основе таких факторов, как количество действующих предприятий, как в Казахстане, так и в близлежащих регионах России, их относительные производственные мощности и условия внедрения на рынок. Существенной реакции со стороны конкурентов не последует, так как существует своеобразное разделение рынка, что не предполагает жесткой конкурентной борьбы.
Основными конкурентами являются:
на территории Республики Казахстан: Петропавловская Сапоговаляльная фабрика, ТОО «Аяз» г. Уральск, ОАО «Кигиз» г. Кокчетав;
на территории России: Троицкая, Челябинская, Щадринская сапоговаляльные фабрики.
Основная цель маркетингового анализа – изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности.
Продукция должна производится тогда, когда есть платежеспособный спрос на нее, подкрепленный заявками или договорами на ее поставку (см. таблицу 6)
Таблица 6.
Анализ обеспеченности производства продукции договорами (заявками) на поставку.
| Вид продукции | Объем поставкипо заключеннымдоговорам | Остаток готовой продукции наначало года | План производс-тва продукциина год | Обеспеченностьвыпуска про-дукции догово-рами, % |
| Сапоги валяные (пар) | 253000 | 6750 | 240000 | 105 |
| Сапоги валяные с резино-вым низом (пар) | 35000 | 0 | 35000 | 100 |
| Сапоги валяныеукороченные (пар) | 0 | 4800 | 12000 | 0 |
| Обувь валяная детская(пар) | 10000 | 500 | 36000 | 27,8 |
| Войлок иглопробивной (т) | 0 | 0 | 26 | 0 |
| Войлок подошвенный,Технический (т) | 0 | 4,8 | 7 | 0 |
| Стельки войлочные (пар) | 5000 | 0 | 7000 | 71,4 |
Как видно из таблицы 6 план выпуска продукции обеспечен договорами на поставку продукции полностью, только по ассортименту: "сапоги валяные" и "сапоги валяные с резиновым низом", а обувь валяная детская обеспечена договорами на 27,8 %. Остальной ассортимент производится без подкрепления договоров поставки, так как данная прогдукция выпускается из вторичного сырья.
Чтобы оценить риск невостребованной продукции, проанализируем динамику остатков готовой продукции (см. таблицу 7)
Таблица 7.
Анализ динамики остатков готовой продукции.
| Вид продукции | Остаток готовой продукции нана начало года | Фактическийвыпуск про-дукции | Объем реализа-кии продукции | Остаток гото-вой продук-ции на конецгода | Прирост | |
| Кол-во | % | |||||
| Сапоги валяные (пар) | 6750 | 230000 | 221770 | 14980 | 8230 | 121 |
| Сапоги валяные с резиновым низом (пар) | 0 | 30000 | 27618 | 2382 | 2382 | 100 |
| Сапоги валяныеукороченные (пар) | 4800 | 10000 | 10200 | 5000 | 200 | 4,0 |
| Обувь валяная детская(пар) | 500 | 30000 | 27500 | 3000 | 2500 | в 5раз |
| Войлок иглопробивной (т) | 0 | 24,8 | 12,0 | 12,8 | 12,8 | 100 |
| Войлок подошвенный,технический (т) | 4,8 | 6,3 | 11,1 | 0 | - 4,8 | 0 |
| Стельки войлочные (пар) | 0 | 8000 | 6000 | 2000 | 2000 | 100 |
Из таблицы 10 видно, что за отчетный год значительно возросли остатки нереализованной продукции по всему ассортименту продукции, кроме "сапоги укороченные" и войлок подошвенный.
От рынков сбыта зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли. Рассмотрим динамику о положении каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 3 года (см. табл 8).
Таблица 8.
Анализ динамики рынков сбыта продукции.
| Показатель | Внутренний рынок | Экспорт | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2002 | 2003 | 2004 | |
| Сапоги валяные | ||||||
| Объем реализации про-дукции, тыс.тенге | 29045,2 | 83834,4 | 113103,0 | 0 | 22760,0 | 49897,8 |
| Цена единицы продук-ции, тыс. тенге | 0,4 | 0,52 | 0,68 | 0 | 0,8 | 0,9 |
| Себестоимость единицыпродукции, тыс. тенге | 0,4 | 0,5 | 0,67 | 0 | 0,72 | 0,83 |
| Прибыль, тыс. тенге | 0 | 3224,4 | 1663,3 | 0 | 2196 | 3880,9 |
| Рентабельность, % | 0 | 3,8 | 1,47 | 0 | 10,0 | 7,77 |
| Обувь валяная детская | ||||||
| Объем реализации про-дукции, тыс. тенге | 2240,0 | 6821,7 | 8085,0 | 0 | 1692,9 | 2288,0 |
| Цена единицы продук-ции, тыс. тенге | 0,28 | 0,32 | 0,35 | 0 | 0,45 | 0,52 |
| Себестоимость единицыпродукции, тыс. тенге | 0,28 | 0,30 | 0,33 | 0 | 0,42 | 0,49 |
| Прибыль, тыс. тенге | 0 | 426,3 | 462,0 | 0 | 112,9 | 176,0 |
| Рентабельность, % | 0 | 6,2 | 5,7 | 0 | 6,66 | 5,76 |
Из всего ассортимента выпускаемой продукции экспортируются только "сапоги валяные" и "обувь валяная детская" (15% в 2003г,25% в 2004г.).
SWOT- анализ.
SWOT–анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (см. табл. 9).
К сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.
К слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно- конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.
К возможностям можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию, а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм- конкурентов и т.п.
Таблица 9. SWOT- анализ ТОО «КФВО».
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Опытный и достаточно квалифици-рованный персонал.2. Грамотное руководство деятель-ностью предприятия.3. Компания является единственнымв северном регионе Казахстана произ-водителем валяной обуви.4. Продукция высокого качества.5. Компания осуществляет продажине только в Казахстане, но и в России.6. Широкий ассортимент валянойобуви.7.Расположение компании позволяетне беспокоиться о сырьевой базе, до-статочной для бесперебойного обеспе-чения производства. | 1.Изношенность основных произ-водственных фондов.2. Снижение выпуска продукции.3. Компания недостаточно эффек-тивно использует заемные средства.4. Снижение рентабельности продажи рентабельности производства. |
| Возможности | Угрозы |
| 1.Расширение рынков сбыта продукции.2.Расширение ассортимента продукции. | 1.Нежелательные изменения в законодательстве.2. Перенасыщение внутреннего рынка.3. Рост цен на сырье. |
К угрозам можно отнести появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; замедление темпов роста рынка и т.п.