более низкой цены;
уступки покупателю и выигрыша для него.
Учитывается также и тот психологический момент, что покупатели любят получать сдачу. В действительности в конечном выигрыше остается продавец за счет увеличения количества проданной продукции и соответственно суммы получения прибыли.
С другой стороны, в рамках сегмента рынка, удовлетворяющих спрос высокосостоятельных слоев населения, как правило, предпочтение отдается высокой цене, которая как предполагается увеличивает престиж фирмы и товара, что психологически должно воздействовать на покупателя и способствовать расширению сбыта. (Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, стр. 103 – 112.).
18. Осуществление ценовой политики. Политика следования за лидером. Политика дифференцированных цен. Политика дискриминационных цен
По мнению Винокурова политика следования за лидером (политика ценового лидера) означает ориентацию на уровень цен крупнейшей в данной отрасли компании. Предусматривает либо соотнесение фирмой своего уровня цен с движением и характером цен фирмы-лидера на данном рынке по конкретному товару, либо заключение соглашения (как правило, негласного) с лидером на данном рынке или его сегменте, т.е. в случае изменения цены лидером фирма также производит соответствующее изменение цен на свои товары.
Использование этого подхода в ценообразовании на новую продукцию вовсе не предполагает установление цены на новые изделия вашего предприятия в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке. Речь здесь идет только о том, чтобы учитывать политику цен лидера в отрасли или на рынке. Цена на новое изделие может отклоняться от цены компании-лидера, но только в определенных пределах. Пределы эти определяются качественным и техническим превосходством продукции вашего предприятия над изделиями ведущих фирм на рынке. И чем меньше отличий в новых изделиях вашей фирмы по сравнению с большинством предлагаемых на конкретном рынке продуктов, тем ближе уровень цен на новые изделия к «стандартам», устанавливаемым лидером отрасли.
Политика дифференцированных цен используется, когда рынок состоит из нескольких сегментов с разной ценовой эластичностью и покупатели не могут переходить из одного сегмента в другой. Фирмы, как правило, организуют сбыт своей продукции на основе политики рыночной сегментации. В данном случае расширение объема продаж (и, разумеется, прибыли) осуществляется путем продажи одних и тех же товаров (при одинаковых издержках производства) по разным ценам на разных сегментах рынка.
Политика дифференцированных цен предпочтительна при соблюдении ряда условий:
легко сегментируемом рынке;
наличии четких границ рыночных сегментов и высокой интенсивности спроса;
невозможности перепродажи товаров из сегментов с низкими ценами в сегменты с высокими;
невозможности продажи конкурентами товаров по низким ценам в сегментах, в которых фирма продает товары по высоким;
учете восприятия покупателями дифференцированных цен и предотвращении реакции обиды и неприязни;
покрытии дополнительных издержек по проведению политики рыночной сегментации суммой дополнительных поступлений в результате ее проведения;
непротиворечии соответствующему законодательству выбранной дифференцированной формы установления цен (в некоторых законах, в частности, предусматривается недопустимость существенных изменений цен на определенные виды изделий, независимо от места и условий их реализации).
Стратегия дискриминационных цен. Дискриминационные цены являются частью общей ценовой стратегии фирмы по отношению к определенным сегментам рынка и
устанавливаются на самом высоком уровне, используемом для продажи данного товара. Применяются по отношению к некомпетентным, не ориентирующимся в рыночной ситуации покупателям, к покупателям, проявляющим крайнюю заинтересованность в приобретении данного товара, покупателям, нежелательным для фирмы-продавца, а также при проведении политики ценового картелирования, т.е. заключении между фирмами различного рода соглашений по ценам. Такая стратегия возможна при проведении правительством общей дискриминационной политики по отношению к стране, в которой функционирует фирма-покупатель: установление высоких ввозных или вывозных пошлин, установление обязательного правила пользования услугами местного посредника и др. (Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, стр. 103 – 112.).
19. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентных преимуществ
По мнению Зайцева конкурентное преимущество достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, будет в конце концов ликвидировано действиями компетентного противника с достаточными ресурсами.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.
После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.
Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компания должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
действия, направленные на использование слабостей конкурента;
одновременное наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
упреждающие удары. (Л.Г. Зайцев, Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества, 2005.).
20. Действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента и обеспечение превосходства над ними
Завьялов счтает, что действуя против прямых и условно-прямых конкурентов, субъекты бизнеса обязаны помнить, во-первых, об их способности на ответные действия, которые могут оказаться гораздо более эффективными, во-вторых, о том, что каждому из них гарантирован абсолютный и относительный деловой суверенитет, и поэтому они вполне могут привлечь государство, а во многих случаях – и международное сообщество для отстаивания своего суверенного права на конкуренцию.
Такое положение дел обусловлено уже известными нам особенностями одновременного проявления центробежной и центростремительной тенденций развития современной системы бизнеса.
Конкурентные действия всегда производятся субъектами бизнеса на определенном поле конкуренции и состоят из воздействия одних конкурирующих соперников на других либо отражения одними конкурирующими соперниками попыток воздействия на них со стороны внешнего окружения. Конкурентное поле избирается субъектами бизнеса добровольно, или же они попадают на него вынужденно. Действия конкурентов на открытом либо закрытом поле включают в себя различные направления, виды и методы соперничества.
Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды:
· наступательные;
· оборонительные;
· контрнаступательные;
· отступление как вид конкурентных действий;
· согласительные;
· изоляционистские;
· смешанные (комбинированные);
· отвлекающие. (Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг. – Российский экономический журнал. – 2001. – №12, стр. 12.).
По мнению Котлера существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности.
Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.
Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т.е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.