Сбытовая деятельность ООО Правда (стр. 4 из 10)

Основные проблемы планирования сбыта:

1. Составление не планов, а перечней (то есть не «Как», а «Что»).

2. Работники отдела сбыта не привлекаются к планированию.

3. Плохой анализ сбыта.

4. Отсутствие у руководства «представления» о целях и стратегии сбыта.

5. Планы существуют только в уме, а не на бумаге, и о них никто не знает.

6. Отсутствие единой формы плана.

7. Нехватка времени для планирования.

8. Недостаточная информация о результатах для сравнения с планом.

Процесс планирования — инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача — в достаточной степени обеспечить нововведения и изменения в организации. Этот процесс состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса планирования

Особенность процесса планирования заключается в том, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании сбытовой (хозяйственной) деятельности математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

Поскольку наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранной информации. Таким образом, знание, опыт и интуиция менеджеров используются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут быть либо согласованными, либо содержать отдельные разделы, общие для фирмы и ее партнеров.

Особое значение для компании имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность средств, которыми располагает компания, с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование составляют:

1. Очередной финансовый план:

• доходы с оборота;

• текущие расходы (сырье, зарплата);

• выгода или потери от текущей деятельности.

2. Финансовый план нейтральной сферы деятельности компании:

• доходы (продажа старого оборудования);

• расходы;

• выгода или потери от нейтральной деятельности.

3. Кредитный план.

4. План капиталовложений.

5. План по обеспечению ликвидности, который учитывает выгода или потери предшествующих видов плана:

• сумма выигрышей и потерь;

• имеющиеся ликвидные средства;

• резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает:

• план товарооборота;

• план по сырью;

• производственный план;

• план по труду;

• план движения запасов готовой продукции;

• план по реализации прибыли;

• кредитный план;

• план капиталовложений и др.

Долгосрочное планирование, широко применяемое в мировой практике, включает среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний период. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой срок. Долгосрочный план разрабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные объекты долгосрочного планирования:

• организационная структура;

• производственные мощности;

• капиталовложения;

• потребности в финансовых средствах;

• исследования и разработки;

• доля рынка и т.д.

Приведенные виды планирования наиболее эффективны, если их правильно использовать. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании сбытовой деятельности как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять одновременно долгосрочное и оперативное планирование, поскольку планирование сбыта имеет специфические особенности и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и др.

Сверху вниз

Основная проблема эффективного управления сбытом состоит в том, чтобы обеспечить реалистичность, справедливость и мотивационность системы планирования (установление норм). Особенно это имеет значение тогда, когда премиальные или комиссионные составляют большую часть общей суммы оплаты труда. Ничто не лишает работника отдела сбыта мотивации больше, чем необходимость работать над выполнением нереальных норм, в то время как коллега, работающий на другой сбытовой территории, имеет больший успех и вознаграждение, выполняя нормы, кажущиеся более «легкими».

Этот очень сложный аспект, определяемый нормами по объему продаж и доходу компании на уровне совета директоров/генерального директора, зачастую зависит от политических вопросов, затрагивающих характер и престиж людей на различных уровнях. Типичная система установления норм «сверху вниз» может привести к:

• нереально высоким нормам в некоторых сферах деятельности по сравнению с реальным потенциалом сбытовой территории;

• низким нормам в некоторых сферах деятельности с большим потенциалом для ее расширения;

• «выключению» системы, если цель кажется нереальной;

• высокой текучести кадров;

• неблагоприятному моральному климату в коллективе в связи с тем, что работников не привлекают к установлению норм.

Результаты сбыта могут значительно ухудшиться, потому что те сотрудники, для которых нормы представляются нереальными, могут отступить, а те, для кого они легко выполнимы, могут ничего не делать после их достижения.

Компании стараются решить эту проблему с помощью разнообразных методов распределения норм:

• одинаковые нормы для всех работников;

• в зависимости от количества населения сбытовых территорий;

• на основе индекса покупательской способности;

• на основе расчетов объема рынка;

• на основе предыдущих результатов сбытовой деятельности.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, но не решает главную проблему — непривлечение работников сбыта к процессу установления норм.

Снизу вверх

Установление норм снизу вверх имеет ряд преимуществ по сравнению с методами системы «сверху вниз», но требует больше времени для планирования и определения наличия навыков по составлению прогнозов. Если культура компании способствует привлечению работников к принятию решений, эффективность подхода «снизу вверх» (рис. 2) обеспечивается следующим образом:

Рис. 2. Установление норм сбыта по системе «снизу вверх»

1. Совет директоров/генеральный директор устанавливает национальные нормы сбыта в рамках корпоративного плана на основе маркетинговых планов/стратегий.

2. Национальный руководитель отдела сбыта распределяет нормы сбыта между регионами, но только в первом приближении (как первый расчет, являющийся предметом обсуждения/переговоров).

3. Региональные представители запрашивают предложения работников отделов сбыта по отдельным регионам или их частям.

4. Работники отделов сбыта подают предложения на основе собственной оценки потенциала территории и маркетинговых планов (например, предложение новых видов продукции, снятие устаревших, продвижение на рынок, реклама, приоритеты).

5. Поступившие предложения обсуждаются с региональными руководителями.

6. После согласования норм составляются индивидуальные планы отдела по сбыту, в которых намечаются пути выполнения норм.

Если культура компании способствует осуществлению этого процесса, индивидуальные предложения иногда могут превышать национальные и региональные нормы (мотивация: успех, привлечение к принятию решений), если не способствует, то в результате переговоров будут установлены согласованные, реальные нормы. В любом случае все работники отдела сбыта будут привлечены к этому процессу, что максимально повысит их мотивацию (табл. 1).

Таблица 1

Особенности планирования при использовании систем “сверху вниз” и “снизу вверх”

Показатель	Сверху вниз	Снизу вверх
Нормы	Распределяются	Предлагаются
Знание рынка	Плохое	Хорошее
Навыки составления прогнозов	Плохие	Хорошие
Контроль за использованием ресурсов	Жесткий	Гибкий
Планы мероприятий	Необязательные	Обязательные
Сроки	Поздние	Ранние
Ответственность	Низкая	Высокая
Привлечение	Низкое	Высокое
Мотивация	Низкая	Высокая
Ориентация на рынок	Нет	Да
Акцент	Перечни	Планы
Управление сбытом	Результаты	Виды деятельности

Планы сбыта

Процесс планирования сбыта, как и маркетинга, состоит из пяти этапов: