На первый взгляд, не стоит останавливаться на разделе, посвященном концептуальной идее предприятия питания, поскольку такие понятия как тип, категория и тематика ресторанного заведения всем хорошо известны. Нужно сделать акцент на том, что эти понятия следует четко описать в концепции и строго следовать им во время реализации проекта. В противном случае можно получить заведение, в котором предлагаемый ресторанный продукт не соответствует заявленному типу и категории, что не оправдывает ожидания гостя. Например, ресторан позиционирует себя на рынке как демократическое заведение. При этом мы видим обширное меню, изобилующее блюдами сложного приготовления из дорогостоящих продуктов. Гостю предлагаются сложные сервировочные решения, дорогая изящная посуда и сложная форма обслуживания в уютном изысканном интерьере ресторана. Но все, что хочет гость, приходя в демократический ресторан – это качественно и недорого поесть в неофициальной обстановке, без лишних церемоний и прочих изысков, свойственных заведениям более высокой категории!
В раздел «Описание инфраструктуры» включается информацию, которая станет основой для составления технического задания на разработку технологической части проекта (включая производственные, складские, административные и гостевые зоны).
Ресторан будет создан с соблюдением трех основных условий:
· оптимальное использование площадей (с точки зрения технологии и экономики);
· эффективная организация технологических процессов;
· условия для комфортного пребывания гостей и качественного обслуживания.
В качестве примера, подтверждающего необходимость описания инфраструктуры заведения, приведу две крайности, которые наиболее часто встречаются при разработке технологических решений. Нередко на очень ограниченных площадях (порядка 70 кв.м.) рестораторы пытаются разместить производство полного цикла, которое будет обеспечивать продукцией гостевой зал ресторана на 70 посадочных мест, банкетный зал на 30 посадочных мест, приготовление полуфабрикатов и кулинарной продукции для внешней торговли. Если объект удается ввести в эксплуатацию в таком виде, то нарушения технологических процессов обеспечены, а их последствия могут быть весьма негативными: начиная от снижения качества обслуживания и заканчивая пищевыми отравлениями посетителей. Прямо противоположный пример - неэффективное зонирование площадей. Например, существенное превалирование производственных и вспомогательных площадей над торговым залом. Допустим, заведение позиционируется как бар с обширной коктейльной картой и ограниченным ассортиментом блюд (в основном холодных закусок). При этом складская группа включает незадействованную в процессе хранения сырья стационарную холодильную камеру, а производственные цеха оснащены высокопроизводительным тепловым оборудованием.
Очень важно на этапе разработки концепции выделить основные потребительские группы и определиться со спектром предлагаемых услуг. Не зная своих потребителей, невозможно сформировать ресторанный продукт, который будет пользоваться спросом. Истина банальна, но многие владельцы заведений затрудняются описать портрет своего основного потребителя. А не имея таких данных в качестве исходных, очень сложно эффективно управлять рестораном. В результате придется осуществлять дополнительное инвестирование в изменение ресторанного продукта, который будет соответствовать спросу произвольно сформировавшихся потребительских групп.
Здесь можно привести пример ситуации, которая сегодня часто встречается в гостиничном бизнесе. В гостиничных комплексах, построенных в период 70-90х годов, часть площадей отдана в аренду или принадлежит другому собственнику. Как правило, на этих площадях размещены предприятия общественного питания (рестораны, кафе, бары). И иногда у гостиниц даже нет собственных ресторанных служб, т.е. организация питания проживающих осуществляется этими арендаторами. При этом гостиница и рестораны фактически не взаимодействуют между собой. Руководство ресторанов не имеет никакой информации о структуре клиентского потока гостиницы, не формирует свой ресторанный продукт под потребности клиентов гостиницы. Отсутствует единая маркетинговая политика, учитывающая интересы гостиницы и ресторана и направленная на основного потребителя (клиентов, проживающих в гостинице). Ни у руководства гостиницы, ни у дирекции ресторанов нет понимания того, что у них единый клиент. В данном случае гостиничная услуга является основной, а организация питания проживающих – дополнительной или сопутствующей услугой, которая, однако, существенно повышает качество первой. Как правило, взаимодействие данных структур ограничивается организацией завтраков для проживающих (стоимость которых включена в стоимость проживания). Однако и эта услуга организована слабо, т.к. менеджмент ресторана не изучает клиентскую базу (туристы, командировочные и т.п.), не знает специфики пребывания гостей, не проинформирован о сроках проживания, о количестве единовременно прибывающих на завтрак. Выглядит это примерно следующим образом. Придя на завтрак в гостинице на 200 мест, мы попадаем в бар (с бильярдными столами и игровыми автоматами) на 5-10 столиков, где неспешные официанты предлагают выбрать что-то из меню (не всегда соответствующему ассортименту блюд для завтрака). Такая форма обслуживания явно не подходит для большого клиентского потока проживающих. В итоге гость, не дождавшись своего заказа или не найдя свободного столика, пытается выяснить у администраторов, где еще в гостинице можно позавтракать. К сожалению, в очередном кафе, расположенном на одном из этажей гостиницы (который еще надо постараться найти), его ожидает та же ситуация. При этом рестораны сетуют на низкую посещаемость и вкладывают средства на продвижение своих услуг вовне. В то время как их основной потенциальный клиент, которого не надо искать, находится в гостинице и испытывает массу неудобств, связанных с отсутствием сервиса, предоставляемого ресторанными службами. На таких объектах отсутствует не только внешняя маркетинговая (совместная) политика, направленная на привлечение клиентов и увеличение продаж, но и внутренняя. Подойдя к стойке приема и размещения гостей, не всегда получишь информацию о ресторанах: где можно пообедать/поужинать, на каком этаже находятся рестораны, какой категории рестораны, какая в них кухня, есть ли в ресторанах развлекательные вечерние программы и т.п. Что касается службы room service, организации кейтеринговых услуг для проживающих в гостинице (включая обслуживание корпоративных мероприятий), то этого и в помине нет.
Если речь идет о вновь открывающемся ресторане, то незнание своего потенциального клиента и ресторанного продукта делает задачу по выбору каналов продвижения заведения трудновыполнимой и с высокой степенью погрешности. В таком случае предприниматель имеет дело с так называемом «низким стартом» и необходимостью дополнительных инвестиций. Раздел финансово-экономического обоснования проекта, являющийся частью концепции, может варьироваться по насыщению: начиная от расчета необходимых инвестиций на открытие объекта и заканчивая полноценным бизнес-планом. Все зависит от текущих потребностей и поставленных задач. Сумма первоначальных инвестиций рассчитывается исходя из закупочной стоимости работ и оборудования, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию. В ряде случаев можно использовать средневзвешенные величины в виду дестабилизирующего влияния факторов внешней среды. Определение товарооборота рассчитывается на основании %-ной загрузки, количества посетителей и среднего чека с учетом графика работы объекта.
В качестве дополнительной опции в состав концепции можно включить такие разделы как:
· рекомендации по разработке меню (либо разработка меню, включая технико-технологические карты);
· рекомендации по разработке дизайна интерьеров.
Выбор месторасположения ресторана
Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение – его концепции. Хорошее местоположение обходится дорого, поэтому администрация вынуждена либо повышать цены, либо форсировать сбыт, чтобы цены за аренду и содержание не превышали 5-8% от реализации приготовленных блюд.
Для того чтобы концепция ресторанного бизнеса была успешной, она должна разрабатываться с учетом его потенциальных посетителей. Для этого можно использовать следующие критерии:
• социально-экономические (уровень дохода, образование);
• географические (традиции, обычаи конкретного региона, внутренняя география — “спальные” районы, районы с большой концентрацией офисных зданий, престижные жилые комплексы);
• демографические (пол, возраст, количество членов семьи, дети);
• сезонность рынка в данном регионе;
• уровень развития туризма;
• модные тенденции.
С точки зрения рестораторов, наиболее перспективным является следующее месторасположение:
• ресторан, который стоит в гордом одиночестве;
• скопление ресторанов или ресторанный ряд;
• расположение в торговом центре;
• центр города;
• богатый пригородный район.
Типы меню. Составление меню
Меню должно согласоваться с общей концепцией ресторана. Тип меню зависит от профиля ресторана. Существует шесть главных типов меню.
1. Меню a la carte (а ля карт) — указывает порционные блюда с индивидуальной ценой на каждое.