Portfolio-анализ как инструмент стратегического планирования маркетинга (стр. 3 из 6)
· «Собаки» - товары, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны), имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба, в основном, завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а также может нанести ущерб репутации предприятия, поэтому фирма должна решить, сохранять ли этот бизнес по каким-либо веским причинам (например, ожидается резкое ускорение роста рынка или появились шансы на завоевание лидерских позиций) [13]. Приоритетная стратегия для «собак» - это удаление с рынка.
После того, как фирма определила место каждого товара в матрице BCG, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров» [14]. В результате анализа портфеля товаров в динамике организация может избрать одно из четырех направлений деятельности (траектории развития) товара (см. рис. 3):
 |
Рис. 3. Основные траектории развития товаров
«траектория новатора» - инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром- «звездой»;
«траектория последователя» - средства инвестируются в товар-«знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;
«траектория неудачи» - вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знаки вопроса»;
«траектория посредственности» - товар-«знак вопроса» теряет позиции, так как не может увеличить свою долю рынка, и переходит в группу товаров-«собак».
После того, как фирма определила место каждого товара в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. Анализ положения товара внутри матрицы BCG дает возможность выработать по каждому товару стратегию по всем компонентам «маркетинговой смеси» (4хР). Кроме того, анализируя положение товара в матрице, представляется возможным оценить денежные потребности и потенциальную прибыль. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля товаров предприятия.
Матрица BCG дает возможность наглядного представления позиций фирмы на рынке, а также его стратегических проблемах. Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.
Однако, наряду с достоинствами, эта модель имеет и несколько недостатков. Один из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия, из-за чего становится невозможным точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике это требуется достаточно часто. Еще одним недостатком является то, что позиция предприятия оценивается по двум показателям, а другие факторы остаются без внимания. Также матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами [5].
Несмотря на все недостатки, матрица BCG – удобный практический инструмент, широко применяемый в стратегическом планировании маркетинга.
2.2 Методика построения матрицы General Electric-МсKinsey
В центре внимания модели GE-McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена организацией. Другими словами, акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Метод портфельного анализа на основе матрицы, предложенной компаниями General Electric и McKinsey, предусматривает анализ рынка на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности («силы бизнеса») предприятия. Для оценки «силы бизнеса» необходимо сформулировать ключевые факторы успеха (КФУ), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на данном рынке. Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного товара проставляются оценки по каждому ключевому фактору успеха и вычисляется суммарная взвешенная оценка по правилам линейной свертки. Эта взвешенная оценка является интегральной характеристикой рыночной позиции фирмы и носит название «сила бизнеса» [15]. Формула для вычисления силы бизнеса имеет вид:
, (2)где S - сила бизнеса;
i - индекс КФУ;
Wi - (степень важности) i- го КФУ;
Ai - значение i - го КФУ;
n - количество КФУ.
Оценка весовых коэффициентов и значений КФУ производится по произвольной шкале. Привлекательность рынка оценивается так же, как и «сила бизнеса», а именно: формулируются факторы привлекательности и производится их оценка по выбранной шкале с учетом весовых коэффициентов. Формула для оценки привлекательности рынка:
, (3)
где P - привлекательность рынка;
i - индекс фактора привлекательности рынка;
Vi - (степень важности) i - го фактора привлекательности рынка;
Bi - значение i - го фактора привлекательности рынка;
m - количество факторов привлекательности рынка.
В табл. 1 приведен список возможных наборов факторов привлекательности рынка и силы бизнеса.
Факторы привлекательности рынка и силы бизнеса
Таблица 1
| Факторы привлекательности рынка | Факторы силы бизнеса |
| Размер рынка | Цена |
| Темп роста рынка | Качество продукции |
| Покупательная способность потребителей | Техническая оснащенность производства |
| Интенсивность конкуренции | Эффективность сбыта |
| Стабильность потребности | Уровень сервиса |
| Влияние инфляции | Квалификация персонала |
| Энергоемкость | Известность торговой марки |
Матрица GEМ разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня – высокий, средний, низкий. Ячейки группируются в три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с :
- инвестированием, целью которого является удержание занятой позиции и следование за развитием рынка (эта зона характеризуется высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы );
- селективным управлением для получения дохода (зона характеризуется средней привлекательностью);
- исчерпанием потенциала (уходом с рынка) (привлекательность и конкурентные преимущества находятся на низком уровне).
Положение товара в матрице определяется двумя координатами: привлекательностью рынка и силой бизнеса. Направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в прибыли (объеме продаж). На рис. 4 представлен вид матрицы GEМ.
 |
Рис. 4. Вид матрицы GE
Главными достоинствами матрицы GE-McKinsey являются более широкая, чем у матрицы BCG, область применения и большая гибкость, так как индикаторы (критерии) выбираются, исходя из конкретной ситуации. Основным недостатком же можно считать то, что результаты анализа основаны на субъективных оценках.
Также следует отметить, что матрицы различаются и по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, и по точности выводов.
ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ПРОГРАММ MARKETING EXPERT И MARKETING MIX ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ PORTFOLIO-АНАЛИЗА
Из аналитических информационных систем, ориентированных на планирование и анализ маркетинга, класса A - Стратегический маркетинг (моделирование стратегии, анализ положения предприятия на рынке, разработка плана маркетинга) - для разработки маркетинговой стратегии своего гипотетического предприятия я выбрала программные продукты «Marketing Expert» и «Marketing Mix», поскольку они относительно просты в использовании и отлично справляются со своими основными задачами – планированием маркетинга и проведением маркетингового анализа.
Программа «Marketing Expert» предназначена для решения двух основных задач - проведения аудита маркетинга и планирования маркетинга по всем компонентам MarketingMix. В основу программы «MarketingExpert» положены следующие методики – SWOT-анализ, сегментный анализ, оценка привлекательности сегментов рынка, Portfolio - анализ.
Одно из основных достоинств программы «MarketingExpert» - это наличие удобного инструментального средства для построения иерархической модели компании, названной «Картой рынка». Программа позволяет создать на «Карте рынка» инфраструктуру Компании, состоящую из объектов нескольких типов: Компания (на карте может располагаться только один объект этого типа), отделы (отрасли), каналы сбыта. Также к объекту «Компания» можно присоединить с помощью связей сегменты рынка (территории, товарные группы, целевые группы потребителей). Для проведения SWOT-анализа нужно ввести на «Карту рынка» объекты типа «Конкурент» и подцепить их связями к интересующему сегменту рынка. Выбор типа объектов «Карты рынка» осуществляется с помощью нижнего подвижного меню. Одновременно с панелью выбора типа объектов появляются еще две подвижные диалоговые панели: панель ввода текста на объект и панель «Tools» c инструментальными средствами формирования Модели.