Перед сложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созыва конъюнктурных совещаний по анализу рынка, определению цен, содержанию проектов договоров и тактике ведения переговоров.
Отдел рекламы. Отдел рекламы выполняет следующие функции:
ведет учет насыщенности и реактивности рекламы отдельных товаров и фирмы в целом;
разрабатывает расцененный план рекламных мероприятий с обоснованием их необходимой насыщенности по времени и группам сбываемых товаров;
реализует утвержденный план рекламных мероприятий путем заключения договоров с рекламными компаниями;
ведет самостоятельную рассылку рекламных материалов;
подает заявки на участие во внутрироссийских и зарубежных выставках и ярмарках, подписывает соответствующие договоры с их оргкомитетами или представительствами, обеспечивает поставки на выставки экспонатов, а также проспектов и каталогов.
На средних по обороту фирмах возможно создание единого отдела маркетинга и рекламы.
Отдел работы с посредниками. Отдел разрабатывает стратегию и схему построения закупочных и сбытовых (экспортных) сетей. К этой работе привлекаются:
отдел маркетинга и цен;
отдел транспортных и таможенных операций;
отдел организации технического обслуживания (если речь идет о торговле машинно-технической продукцией);
отдел координации закупок и продаж и привлеченные им оперативно-коммерческие группы по той номенклатуре товаров и региону, в котором запланировано создание сбытовой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический и другие отделы.
Разработанные предложения обычно выносятся на рассмотрение очередного совета директоров фирмы и после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана с назначением ответственных и сроков исполнения.
Отделу работы с посредниками поручается подбор фирм на роль коммерческих посредников, подготовка условий посреднических соглашений и их согласование с заинтересованными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполнением взаимных обязательств посредниками, оперативно коммерческими группами и другими отделами фирмы.
Обычно переговоры по заключению посреднических соглашений ведет маркетинг-директор. Оригиналы подписанных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками.
Опыт зарубежных коммерческих организаций указывает на целесообразность подчинения одному лицу (в нашем примере — коммерческому директору) операций как по закупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан с перепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реализации между разными руководителями целесообразно, если они представляют собой отдельные функции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего из закупленных материалов принципиально иную продукцию.
Приведенные рекомендации не следует рассматривать как инструктивный материал. Реальная ситуация на рынках, финансовые возможности фирмы, ее особые отношения с поставщиками и покупателями могут внести коррективы в рекомендованные принципы организации коммерческой работы.
управление снабженческий коммерческий подразделение
3.2 Особенности организации обеспечения покупателей запасными частями
Особое внимание следует обратить на снабжение запасными частями и обслуживание продаваемых машинно-технических товаров. В практике работы внутрироссийских и внешнеторговых фирм существует два подхода к организационному решению указанных проблем.
Первый подход состоит в том, что оптовыми поставками запасных частей и техническим обслуживанием занимаются те же коммерческие структуры, которые осуществляют сбыт машинно-технических изделий. Такая организация дает определенные преимущества: коммерческие работники, сбывающие основную продукцию, имеют непосредственные связи с оптовыми посредниками, что позволяет поставщикам проводить единую политику по продаже продукции, обеспечению ее запасными частями и техническому обслуживанию. При этом речь идет о поставках на уровне оптовых посредников, а розничная торговля основной продукцией и запасными частями к ней может осуществляться разными структурами.
Недостатком такого подхода является необходимость расширения функций оперативных коммерческих групп, занимающихся сбытом основных товаров: решение ими достаточно сложных вопросов, связанных с выполнением обязательств по созданию оптовыми посредниками системы технического обслуживания и снабжения запасными частями. Однако зарубежные фирмы часто идут именно по этому пути. Так, фирма Honda в свое время вытеснила из ряда стран Восточной Африки крупную дизельную компанию Великобритании, начав наступление на рынок не с продаж оборудования, а с создания огромных складов запасных частей и широкой сети сервисных центров, построив на этом свою рекламную кампанию.
Второй подход заключается в том, что для снабжения покупателей запасными частями производители основных машинно-технических изделий создают специализированные оптовые фирмы или специальные оперативные коммерческие группы.
Однако недостатки таких структур перевешивает преимущества. Громоздкая структура не позволяет оперативно выполнять заявки покупателей, большие резервы запасных частей на складах снижает скорость обращения капитала.
Иностранные фирмы давно отказались от системы ожидания от покупателей заявок на запасные части. Учитывая, что цены запасных частей в 2-3 раза превышают стоимость той же детали в собранной машине, иностранные фирмы осуществляют наступательную политику, навязывая потребителям запасные части впрок, чтобы повысить конкурентность своего оборудования за счет бесперебойной работы.
При продажах на внешние рынки экспортные коммерческие организации создают системы сбыта, часто состоящие из головных посредников, которые, в свою очередь, привлекают региональных субпосредников, а те — дилеров. Каждый из посредников содержит свой склад запасных частей, причем на складах дилеров, станций и пунктов технического обслуживания обычно содержится около 20—30% наиболее ходовой номенклатуры запасных частей, на складах региональных агентов — 40—60%, на центральном складе головного агента — 70—90%. Если работать не по «пожарным» заявкам потребителей, то на склады посредников поставляется около 130% от текущей потребности наиболее ходовых запасных частей.
Это показывает, что первый метод организации поставок запасных частей выгоден производителям, оптовым продавцам и потребителям.
Если фирма торгует широкой номенклатурой машинно-технических товаров и имеет свою развитую сеть гарантийного и послегарантийного обслуживания, то она сталкивается не только с проблемой продажи запасных частей, но и с множеством организационных вопросов, связанных с поставкой в сервисные пункты специального ремонтного оборудования, с направлением в эти пункты специалистов поставщиков для обучения персонала, с арендой или сооружением помещений для станций и пунктов технического обслуживания и других проблем, не свойственных основным задачам оперативных коммерческих групп. Поэтому, если в номенклатуру коммерческой фирмы входят машинно-технические товары, становится необходимым создание специального отдела технического обслуживания, но саму торговлю запасными частями не следует отрывать от продажи основной машинно-технической продукции.
3.3 Некоторые рекомендации по управлению персоналом
Управление персоналом фирмы не входит в круг проблем, подробно рассматриваемых в этом учебнике, поскольку является одним из серьезных направлений, рассматриваемых в теории менеджмента1. Однако следует обратить внимание на несколько апробированных принципов работы с персоналом, рекомендованных российским стажерам немецким филиалом крупной американской компании.
На этой фирме активно действует планово-аналитический отдел, который одновременно с выполнением основных функций планирования деятельности фирмы занимается анализом расстановки кадров, обращая особое внимание на подбор и совместимость работников отделов и оперативно-коммерческих групп. Этот отдел укомплектован опытным персоналом, имеющим значительной стаж работы на подобных фирмах.
Если становится очевидным, что оперативно-коммерческая группа работает на рынке недостаточно активно, не обеспечивая выполнения плановых заданий, или допускает недоработки и ошибки, снижающие эффективность коммерческих операций, представители планово-аналитического отдела подключаются к непосредственному участию в деятельности группы как опытные помощники. Своими впечатлениями они делятся напрямую с работниками оперативной группы, но не принимают никаких организационных решений. Сделанные выводы они докладывают руководству фирмы, которое, если сочтет целесообразным, производит ротацию работников или направляют их на дополнительное обучение. Так же поступают и с работниками других отделов и структурных подразделений фирмы. Руководство фирмы, ссылаясь на накопленный опыт, особо подчеркивало, что, во-первых, такую роль не должны выполнять помощники, занимающиеся кадровыми вопросами, во-вторых, это должны быть работники отдела другой ветви управления, т.е. в нашем случае работники структур, находящихся под управлением финансового директора. Такая практика объясняется тем, что в процессе трудовой деятельности, осуществляемой под руководством определенных лиц, со временем складываются свои стереотипы и даже самым хорошим руководителям не всегда видны недостатки применяемых ими методов. При возникновении сомнения, например, в правильности планирования работы фирмы, аналогичные поручения могут быть даны опытным работникам отдела маркетинга, рекламы и цен.