· Група конкурентних стратегій (відомих як стратегії М.Портера) - лідерство за низькими цінами, диференціація турпродукту, стратегія фокусування на обраному сегменті ринку. Наприклад, фірма може прийняти рішення активізувати роботу з місцевих курортів, при цьому одночасно направити свої обмежені ресурси (кращих працівників, фінанси) на розширення своїх пропозицій для туристів. Приклад вдало обраної стратегії диференціації можна побачити в діях київської турагенції "Галатея", що запропонувало своїм туристам річкові круїзи відразу від усіх київських туроператорів, організувавши своєрідний "магазин річкових круїзів". При цьому фірма активно використовувала своє вдале місце розташування - офіс фірми знаходиться на березі Дніпра недалеко від Річкового вокзалу, у своїх діях спиралася на свій старий досвід роботи (нехай і короткочасний) у якості туроператора річкових круїзів, витратила свій час, щоб домовитися про взаємовигідну роботу з усіма київськими туроператорами річкових круїзів [19, c.53].
Туристична фірма як свою корпоративну стратегію може обрати шлях "посилення" одного чи декількох своїх наявних ресурсів:
· витратити досить багато часу і грошей на серйозне підвищення кваліфікації свого персоналу;
· обрати шлях підвищення якості управління своїм підприємством, витративши свій обмежений час на серйозне навчання в області менеджменту чи удавшись до послуг дорогого зовнішнього консультанта;
· цілеспрямованими діями сформувати привабливий для туристів імідж надійного турагента;
· підвищити свою популярність активною і досить тривалою рекламною кампанією;
· розробити разом з партнерами нові оригінальні маршрути для своїх туристів;
· придбати чи узяти під оренду новий офіс із вдалим місцем розташування [91, c.13].
У всіх перерахованих варіантах стратегії фірма здобуває конкурентні переваги, що не тільки можуть позитивно позначитися на рівні роботи фірми з туристами, але і будуть мати довгостроковий характер, оскільки конкурентам, щоб домогтися таких же переваг, прийдеться пройти досить тривалий шлях розвитку своїх ресурсів, протягом якого турагенство, звичайно ж, на місці стояти не буде.
"Інструментальне" визначення поняття стратегії полегшує керівництву пошук можливих варіантів власних дій, однак при цьому виникає проблема оптимального узгодження різних стратегій, щоб підсиливши одну корисну для перемоги на ринку якість фірми, не нашкодити при цьому іншій.
Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатнє докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.
На практиці зустрічаються випадки, коли керівництво фірми, затративши досить часу на теоретичну розробку стратегії свого підприємства, наштовхується на проблеми проведення в життя намічених перетворень. На цьому етапі корисно згадати, що стратегія - це ще й інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства.
Звернемося до початкового етапу реалізації виробленої стратегії на прикладі невеликого туристичного агентства. Після того, як стратегія турфірми вироблена, необхідно її "перевести" на мову, зрозумілу керівникам функціональних підрозділів, чи тих, хто несе відповідальність за відповідні функціональні області - маркетинг, фінанси, т.д. У теорії стратегічного управління це має назву „функціональні стратегії підприємства, що випливають з корпоративної стратегії”.
Припустимо, що керівництво турфірми приймає стратегічне рішення зайнятися діловим туризмом. Таке рішення вимагає відповідної маркетингової стратегії, одна з найважливіших складової є - стратегія позиціонування турфірми в новій якості. Новий для фірми турпродукт вимагає попередньої його розробки, можлива стратегія НІОКР - формування готового турпродукту з наявних на ринку складових його необхідних компонентів. Якщо на першому етапі фірма планує обмежитися проведенням семінарів для ділових людей у місцевих пансіонатах, тоді як стратегію виробництва нового продукту можна зорієнтувати на високоякісний сервіс проведення таких семінарів. Стратегія персоналу може виходити з альтернативи наймання досвідчених фахівців з ділового туризму чи підготовки таких фахівців зі своїх менеджерів. Саме собою зрозуміло, що плани залишаться лише на папері, якщо не призначити відповідального за новий проект і не передбачити відповідне фінансування намічених заходів щодо реалізації даної стратегії фірми.
У реалізації наміченої стратегії фірми завжди складно зробити перший крок, однак цей крок значно полегшується, якщо переводиться на мову функціональних стратегій. Теорія менеджменту стверджує, що для відповідної координації діяльності фірми (постановки "правильного" менеджменту) потрібно домагатися, щоб у всіх членів колективу була вироблена одна загальна мета, однак практика показує, що особисті цілі людини завжди йому ближче, чим цілі корпоративні. Але якщо перевести корпоративну стратегію на мову відповідних дій (стратегій) у тих конкретних областях, де працюють фахівці фірми, відразу буде відчутна практичну користь стратегічного планування - не розв'язувана проблема злагодженої координації колективу після деяких зусиль стане цілком розв'язною[91, c.225-226].
ТОВ „Тур-сервіс” являє собою туристичну агенцію, яка надає спеціалізується на рекреаційному туризмі (як внутрішньому так і міжнародному (в основному Центральна та Східна Європа)).
Вихідним етапом процесу розробки плану стратегічного маркетингу є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.
Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.
Томпсон і Стрікланд [37, c.246] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
· видатна компетентність;
· адекватні фінансові ресурси;
· висока кваліфікація;
· гарна репутація в покупців;
· відомий лідер ринку;
· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;
· захищеність від сильного конкурентного тиску;
· придатна технологія;
· переваги в області витрат;
· переваги в області конкуренції;
· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;
· перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· немає ясних стратегічних напрямків;
· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;
· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;
· погане відстеження процесу виконання стратегії;
· складності з внутрішніми виробничими проблемами;
· уразливість стосовно конкурентного тиску;
· відставання в області досліджень і розробок;
· дуже вузький виробничий асортимент;
· слабке представлення про ринок;
· слабке представлення про конкурентів;
· низькі маркетингові здібності;
· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;
· розширення виробничої лінії;
· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;
· додавання супутніх продуктів;
· можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.
Погрози:
· можливість появи нових конкурентів;
· ріст продажів продукту - заміннику;