регистрация / вход

Взаємозв`язок елементів управління підприємством

РЕФЕРАТ на тему: Взаємозв'язок елементів управління підприємством Взаємозв'язок елементів управління Організаційний механізм господарювання включає: • правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

РЕФЕРАТ

на тему:

Взаємозв'язок елементів управління підприємством


Взаємозв'язок елементів управління

Організаційний механізм господарювання включає: • правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

• розподіл робіт між різними виконавцями;

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управ­ляють (динаміки).

В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети: розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг контролю; порівнянність; відповідність даним повноваженням; виключення; пріоритет завдань; комбінування.

Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосувати в різному поєднанні.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управлін­ня. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму.

Структура управління — це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і пра­цівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структу­ри, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен з яких виконує певну сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і вертикалі.

Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом ство­рюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємо­зв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

— характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

— форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

— ступінь відповідальності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

— співвідношення між централізованою і децентралі­зованою формами управління;

— співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (по продукту, по регіону);

— рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їхньої праці.

Аналіз організаційних схем управління показує, що управ­лінські зв'язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня

господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху.

На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі — координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо. З&тежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підпри­ємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин.

При лінійній системі поділ праці між керівниками здійсню­ється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові і від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо під­порядковується майстру, майстер, у свою чергу, — начальнику цеху, начальник цеху - директору, директор - генеральному директорові. При лінійній системі розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження централь­ного апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю [167, с. 138 - 140].

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) при функці­ональній системі збільшується у 2 - 3 рази. Отже, при функці­ональній системі ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у чистому вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Нині переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як і при функціональній системі, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників.

Кожен працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).

Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між не­формальними лідерами і членами колективу.

Неформальні зв'язки забезпечують певну інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість.

Організаційні структури управління виробництвом орієнто­вані на виконання таких завдань: створення умов для ви­робництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів.

Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються на виробництві.


Використана література

  1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
  2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
  3. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
  4. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
  5. Кардашевский В'., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40.
  6. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69.
  7. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66.
  8. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.
  9. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с.
  10. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.
  11. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
  12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий