Обучение и коммуникация
Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал консультантов по имиджу для работы с контактным персоналом своих отделений.
Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения наколяют его социальную обстановку. Начав реформы с неизбежными увольнениями, NorthBank, в первую очередь, доказал персоналу их неизбежность для сохранения независимости банка. На рассеивание слухов были направлены: работа телефона «горячей линии», тиражирование внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем и т.д.. Отсутствие коммуникаций компании привело бы к бегству наиболее талантливых людей со всеми вытекающими для судьбы реформ последствиями.
Процессы в социальной группе
Сущность процессов
Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.
Один из подходов анализа структуры процесса — workflow — связан с делением времени оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения (Кулопулос 2000: 217). Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повтороной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась (Hammer 1990).
Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.
Формализованное описание структуры процессов - тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).
Управление процессами
Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов (Кулопулос 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации.
Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла (Кулопулос 2000: 204-221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.
«Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым „сбрасыванием жира“ или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность», — такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. В своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте» (русский перевод см. на сайте www.cfin.ru), Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после публикования этой работы.
Заключение
Разрабатывая новую теорию, учёный лишь помогает менеджеру иной раз "не изобретать велосипед" в попытке выявить новый набор данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную с ними ситуацию.
Ожидания клиента в сфере услуг включают множество <тонких> измерений качества, которые целиком зависят от усилий <человеческого фактора>: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д.. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.
Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом "Клиент всегда прав".
Мирослав Лянцевич
Источник: http://www.investorov.net/