Исследование конкурентоспособности продукции на примере ООО Милана г Абакана (стр. 6 из 10)

Не смотря на снижение стоимости, выручка от реализации выросла на 465,1 тыс. руб. Прямые затраты на производство выросли на 134,3 тыс. руб., но их доля относительно общей выручки от реализации снизилась с 60 до 55%. Валовая прибыль возросла на 330,8 тыс. руб.

Затраты на НИОКР, организацию сбыта и продвижения немного увеличились, но относительно объемов производства их доля в общих затратах снизилась, что является стратегически неправильным. Ставка налога увеличилась на 2%.

За счет увеличения объемов производства чистая прибыль ООО «Милана» выросла на 249 тыс. руб. в текущем году по сравнению с предыдущим периодом. Это говорит о стабильном развитии данного предприятия и о его инвестиционной привлекательности.

Производство женской одежды ООО «Милана» находится на высоком организационном уровне, что сказывается на высоком качестве выпускаемой продукции. Для выявления резервов снижения себестоимости проанализируем состав затрат на производство продукции. Данные по себестоимости продукции, производимой ООО «Милана», представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Статья затрат	2006 г.		2007 г.
	Сумма, тыс. руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Затраты на материалы, сырье	732,6	50,3	785,8	49,4
Общепроизводственные затраты	183,3	12,6	181,2	11,4
Внепроизводственные затраты	98,6	6,8	112,4	7,1
Затраты на оплату труда	287,5	19,7	346,3	21,8
Затраты на реализацию продукции	155,3	10,7	165,9	10,4
Итого:	1 457,3	100	1 591,6	100

Анализ таблицы 2.3 показывает, что с увеличение объема производства сумма затрат на материалы и сырье выросла на 53,2 тыс. руб., при этом доля затрат на материалы и сырье в общем объеме затрат снизилась на 0,9%. Снизились так же и общепроизводственные затраты на 2,1 тыс. руб. (1,2%). Внепроизводственные затраты изменились незначительно: их сумма возросла на 13,8 тыс. руб., а доля на 0,3%.

Увеличились затраты на оплату труда: на 58,8 тыс. руб. в натуральном выражении, и на 2,0% в общем объеме затрат. Затраты на реализацию продукции остались на том же уровне, и хотя их сумма увеличилась на 10,6 тыс. руб., но их доля в общем объеме затрат снизилась на 0,3%.

Структура себестоимости продукции, выпускаемой ООО «Милана» в 2007 г. наглядно представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Структура себестоимости продукции ООО «Милана»

Кроме оценки финансового состояния на конкурентоспособность фирмы оказывают большое влияние такие факторы, как менеджмент, производство и качество товаров, сбыт, маркетинг, инновационность фирмы и ее кадровый потенциал.

Менеджмент ООО «Милана» достаточно хорошо организован. Структура управления иерархическая: исполнители подчиняются заведующим (или управляющим) определенной структурой, например отделом производства или отделом сбыта. Заведующие подразделением подчиняются заместителю директора по этому направлению, а те, в свою очередь, непосредственно директору. Связь между подразделениями осуществляется только на уровне заместителей директора, которые корректируют деятельность своих подчиненных в зависимости от полученной из других подразделений информации.

Производство женской одежды организовано следующим образом: конструкторский отдел разрабатывает модель и описывает все необходимые для производства операции в технической спецификации. Отдел снабжения обеспечивает цех пошива необходимыми материалами (тканями, нитками, фурнитурой). В цехе пошива производится раскрой и пошив модели.

Организованной связи между конечными исполнителями (швеями) и модельерами-конструкторами нет, что может отрицательно влиять на процесс производства. Так же нет связи между отделом сбыта, изучающим предпочтения потребителей и модельерами-конструкторами. Это приводит к отсутствию информации по возможностям повышения качества и оптимизации ассортимента.

Ассортимент моделей, выпускаемых ООО «Милана», по большей части содержит классические модели женских костюмов из дорогих качественных тканей. Обновление ассортимента происходит один раз в сезон (четыре раза в год). Как показало маркетинговое исследование, такой ассортимент не может полностью удовлетворить запросы потребителей.

Основная часть продукции ООО «Милана» реализуется через фирменный магазин с одноименным названием. Если после окончания сезона остаются нераспроданные модели, они распределяются среди трех сторонних торговых точек, которые реализуют их по договору. Отсутствие сети фирменных магазинов ООО «Милана» значительно сдерживает как производство, так и реализацию выпускаемой продукции.

В плане маркетинга и продвижения усилия руководства фирмы минимальные. За время работы на рынке г. Абакана ООО «Милана» уже получила довольно широкую известность и за ней закрепилась определенная репутация. Поэтому вложение средств в рекламу и продвижение руководство фирмы считает нецелесообразным.

Инновационность фирмы достаточно низкая. Руководство ООО «Милана» предпочитает придерживаться методов, проверенных временем. Кадровый потенциал ООО «Милана» высокий. Среди модельеров-конструкторов и швей преобладают специалисты высокой квалификации.

Таким образом, после рассмотрения всех факторов внутренней среды деятельности ООО «Милана» можно сделать вывод о финансовой устойчивости данного предприятия, имеющего достаточные ресурсы для развития и представляющего определенный интерес для потенциальных инвесторов.

2.4 Определение стратегии фирмы

Стратегические альтернативы развития фирмы определяются на основе SWOT-анализа. Результатом совместной оценки возможностей фирмы и возможностей внешней среды является одна или несколько стратегий деятельности, на основе которых разрабатываются количественные задания (цели) по каждому подразделению или каждому виду товаров (услуг), которые заносятся в план маркетинга.

Процедура SWOT-анализа сводится к выделению сильных и слабых сторон в деятельности самой фирмы, и к выделению возможностей и угроз во внешней среде деятельности. При этом на первоначальном этапе отмечаются абсолютно все положительные и отрицательные факторы, влияющие на деятельность фирмы, а на заключительном этапе выделяются только самые основные факторы, оказывающие решительное влияние.

На основании этих решающих факторов определяется стратегия развития фирмы. При этом важно учитывать, чтобы выбранная стратегия развития удовлетворяла всех участников коммерческого процесса. Общая форма SWOT-анализа представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Общая форма SWOT-анализа

Подобный анализ сильных и слабых сторон во внутренней среде деятельности ООО «Милана» проводился в пункте 2.3 настоящей курсовой работы. Анализ возможностей и угроз внешней среды выделил следующие факторы:

- Возможность появления на рынке прямых конкурентов с аналогичной продукцией;

- Изменение моды, смещение интересов потребителей в сторону других видов одежды;

- Усложнение законодательства, увеличение налогов;

- Подорожание сырья и материалов, сложности с их поставкой.

Таким образом, процедура SWOT-анализа для ООО «Милана» будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 – Схема SWOT-анализа для ООО «Милана»

Анализ рисунка 2.8 показывает, что основной возможностью для ООО «Милана», основанной на сильных сторонах фирмы и возможностях внешней среды, является расширение производства и сбыта товаров. Для этого необходимо увеличение разнообразия и частоты обновления ассортимента и совершенствование организационной структуры ООО «Милана», что позволит компенсировать слабые стороны внутренней среды деятельности данной организации.

Основной угрозой со стороны внешней среды является появление фирм-конкурентов, выпускающих аналогичный товар. Для компенсации этой угрозы необходимо усиление имиджа фирмы и даже создание бренда марки. Основной проблемой при этом становится отсутствие капитальных финансовых вливаний для интенсивного развития. Эта проблема может быть решена путем привлечения инвесторов или заемного капитала.

В результате SWOT-анализа необходимо выбрать стратегию развития фирмы, максимально соответствующую целям ООО «Милана», возможностям ее внутренней и внешней среды деятельности. Текущей стратегией для данной фирмы является стратегия, которую можно условно назвать «оборонительной». При данной стратегии основной целью деятельности фирмы является удержание достигнутых показателей на достигнутом уровне.

Кроме текущей стратегии руководству ООО «Милана» были предложены еще два варианта стратегий развития. Стратегия «гибкого реагирования» предполагает реагирование на изменение ситуации во внешней среде и компенсацию угроз за счет сильных сторон внутренней среды деятельности организации. Стратегия «активного развития» требует максимальной активности от руководства ООО «Милана» как в плане развития производства, так и в плане организации сбыта и продвижения. Данная стратегия связана с риском и требует довольно больших финансовых вложений, но вместе с тем эта стратегия дает самые большие возможности для развития фирмы и максимизации прибыли.