География поставок продукции довольно обширна от Калининграда до Иркутска. По области основные потребители сосредоточены в Череповце, а что касается России, то здесь фабрика нацелена на Северо-Западный Федеральный округ.
Конкуренты (краткий обзор кондитерского рынка России за июнь 2010 г.)
Кондитерская фабрика «Россия» увеличиа объем производства в 2010 г. на 20 тыс. тонн больше, чем в прошлом (80 тыс. тонн в 2009 г.).
Кондитерская фабрика «Волжанка» увеличила в первом квартале 2010 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).
Фабрика «Славянка» расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.
Фабрика «Рот Фронт» после модернизации планирует увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.
Концерн «Сладко». Планы на год предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.
К.К. Бабаевский в настоящее время контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а в 2011 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2010 г. увеличил импорт какао до 16 тыс. тонн.
При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).
Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент - фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они
представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, например, были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.
В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Русский Бисквит» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:
- влияние поставщиков и потребителей,
- усиление давления со стороны конкурентов,
- высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Что же касается возможностей, то основными среди них являются:
- широкая известность в регионе,
- выход на новые рынки,
- развитие кондитерской промышленности.
Анализ внутренней среды.
На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий и низкой оплаты труда. Производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 1984 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.
Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является
средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о четком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.
Культура ЗАО «Русский Бисквит» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).
Анализ внутренней среды фабрики «Красная Заря» позволяет сделать вывод о том, что организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, является стремление к накоплению научно - инженерного потенциала, а угрозой - тенденция к физическому и моральному старению основных средств.
Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.
Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.
1). Миссия - «Русский Бисквит» - национальный российский бренд.
2). Среднесрочные миссии:
- «Русский Бисквит» становится компанией №1 в России по охвату рынка бисквитных кондитерских изделий.
- «Русский Бисквит» действует как лидер рынка.
- «Русский Бисквит» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.
- «Русский Бисквит» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.
- «Русский Бисквит» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.
На основе миссии формулируются ключевые цели организации:
-Совершенствование существующего портфеля продуктов.
- Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
- Формирование фирменного стиля компании.
- Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.
В настоящее время на предприятии ЗАО «Русский Бисквит» происходит развитие рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО «Шуйская водка»
Проводя матричный анализ мы выявим из всех возможных угроз и возможностей предприятия слабые и сильные стороны. И исходя из получившихся результатов сделаем предложения мероприятий для дальнейшего развития и улучшения качества работы ЗАО «Русский бисквит».
Для успешного осуществления матричного анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.
Таблица № 1. Матрица возможностей
| Вероятность использовать возможность | Степень влияния | ||
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Высокая вероятность | Е - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, Ж - выход на новые рынки | В - широкая известность в регионе | |
| Средняя вероятность | З - развитие кондитерской промышленности | Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал | |
| Низкая вероятность | А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране | ||
По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:
- возможность выхода на новые рынки,
- широкая известность в регионе,
- ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции
Построим матрицу угроз:
Таблица № 2. Матрица угроз
| Вероятность возникновения | Уровень угрозы | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжёлое состояние | Лёгкие потери | |
| Высокая вероятность | Н - усиление давления со стороны конкурентов, П - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, М - влияние поставщиков и потребителей | И - тенденция к физическому и моральному старению основных средств | ||
| Средняя вероятность | К - низкий платёжеспособный спрос | О - нехватка трудовых ресурсов | ||
| Низкая вероятность | Л - высокий уровень сборов и пошлин | |||
Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:
- усиление давления со стороны конкурентов,
- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
- влияние поставщиков и потребителей.
Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:
- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,
- низкий платёжеспособный спрос.
Далее для завершения анализа построим матрицу для ЗАО «Русский бисквит». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.
Таблица № 3. Матричный анализ ЗАО «Русский бисквит»
| Внутренние факторы | Внешние факторы | |
| Возможности | Угрозы | |
| А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Е - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, Ж - выход на новые рынки, З - развитие кондитерской промышленности. | И - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, К - низкий платёжеспособный спрос, Л - высокий уровень сборов и пошлин, М - влияние поставщиков и потребителей, Н - усиление давления со стороны конкурентов, О - нехватка трудовых ресурсов, П - высокая концентрация производства и уровень конкуренции. | |
| Сильные стороны | СиВ : А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З - 1, 2, 3, 4, 5, 6 | СиУ : И, М, Н, П - 1, 2, 4, 5, 6 |
| 1. Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями | ||
| Слабые стороны | СлВ : Б, Е, Ж - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 | СлУ : М, Н, П - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 |
| 7. Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна. | ||
На каждом из полей были рассмотрены все возможные парные комбинации.