Стратегический маркетинг 2 (стр. 4 из 5)

1.4. Последовательность этапов формирования стратегии

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит схема, предоставленная на рис. 1.3.

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и выборе решений по конкретным, казалось бы частным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический образ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул -= реакция": если уменьшился оборот – удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах – снижать цену и т.п. Соблазн "простых" решений – одна из главных опастностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако, одномерные подходы ко все более осложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Рисунок 1.3.

Выработка стратегических целей

Не исключено, что затоваривание – результат излишней централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порождено возрозшим экономическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них хотябы в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит – 16,7 млн. вариантов! Что бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение в перед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей металлических изделий нет проблем сервиса своего товара; оказания консультационных услуг не составляет вопросов их складирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного формирования поля деятельности для выбора стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рамке сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено, что бы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упразняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов , противоречивость отдельных звений в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить насколько удается приблизиться к достижению намеченных целей фирмы, если реолизовать ту, или иную стратегию, какие она даст результаты в сапоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей. Им присваиваются коэфициэнты значимости. Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена. Действительено, для фирмы производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется.

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл.1.3. Ясно, что здесь, как и в итоговой таблице 1.4., допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Но, результативность – еще не эффективность. Что бы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективной стратегии.

Таблица 1.3.

Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

Цели фирмы	Коэфф-т весомости (Кв)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная оценка(Оз)	Результат (Р)	Экспортная оценка (Оз)	Результат (Р)
Сбыт (единица товара)	8	8	64	5	40
Объем продаж (ден. ед.)	7	8	56	6	42
Рыночная доля (%)	10	8	80	6	60
Распределение по сегментам	10	8	80	6	60
ИТОГО	280	202

Теперь, сравнив итоговые экспортные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из этих стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кээ = 202 : 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Таблица 1.4.

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Возможности фирмы условия среды	Коэфф-т сложности использования (Ксл)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная оценка (Оз0)	Усилие (У)	Экспортная оценка (Оз)	Усилие (У)
Финансирование	9	9	81	7	63
организация	6	6	36	8	48
Длительность осуществления	9	5	45	5	45
Сопротивление рынка	10	9	90	6	60
ИТОГО	252	216

Итак, после подсчета и сравнения величин "К" для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствующие в других стратегиях.

9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта (или рынка). Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия – предмет строжайшей коммерческой тайны.