4.3 Конкурентные стратегии для растущих рынков
Основными типами конкурентных стратегий являются:
1) Стратегия фронтальной атаки
При фронтальной атаке нередко возникает представление, что лучший способ отвлечь покупателей от товаров конкурентов — предложить им свою продукцию по более низкой цене.
Но многие фирмы не справляются с этой целью, так как фронтальная атака на основе ценовой конкуренции может быть успешна лишь в случае значительного превосходства над конкурентами по уровню издержек. При этом такое превосходство должно базироваться на конкурентных преимуществах высокого порядка, а не только на дешевизне потребляемых ресурсов (в России более распространенным является именно второй вариант). Лучший вариант стратегии фронтальной атаки связан с приданием своему товару некоторых уникальных свойств, которых нет у товара «лидера» рынка. Если цена будет более низкой, то фронтальная атака может быть очень успешной.
2) Стратегия "лягушачьего прыжка"
При попытках выйти на рынки, где преобладающую позицию занимают другие конкуренты, стратегия "лягушачьего прыжка" является потенциально одной из наиболее привлекательных. Вместо того чтобы бороться за переключение покупателей с одной марки стандартного товара на другую, лучше "перепрыгнуть конкурента" и предложить покупателям товар, существенно отличающийся от продукции конкурентов, причем отличающийся именно по тем параметрам, которые покупателей интересуют.
Но для того чтобы эта стратегия могла оказаться успешной, атакующая фирма должна обладать:
1) технологией или конструкторскими разработками лучшими, чем у конкурента, и возможностью успешно использовать их для организации производства нового товара;
2) финансовыми и маркетинговыми ресурсами, достаточными для эффективного продвижения нового товара на рынок, т. е. для того, чтобы суметь убедить покупателей в привлекательности данного товара и целесообразности его покупки.
Соответствовать первому условию некоторые российские предприятия вполне способны, выполнить второе — практически нереальная задача. Однако это не значит, что стратегия "лягушачьего прыжка" непригодна для этих предприятий в принципе. Просто ее надо строить на наиболее экономных и эффективных приемах продвижения товаров на рынок.
3) Стратегии фланговой атаки и окружения
Обе стратегии объединяет стремление избежать прямой атаки на основные позиции конкурирующей фирмы. Фирма, избравшая для себя стратегию фланговой атаки или стратегию окружения, может добиться успеха на рынке за счет концентрации на нуждах клиентов того сегмента рынка, на который пока не обратили внимание конкуренты.
Необходимо отметить, что для успешной реализации стратегии фланговой атаки не обязательно иметь какой-либо продукт, обладающий уникальными свойствами. Как правило, достаточно создать уникальную систему обслуживания клиентов или найти уникальные каналы сбыта, с помощью которых возможно освоить сегменты рынка, пока не захваченные конкурентами.
Стратегия окружения предполагает одновременную атаку на несколько небольших незаполненных или неразвитых сегментов рынка с целью "окружить" товарные марки конкурентов разнообразием своих марок (пусть и не в самых главных сегментах рынка). Подобная стратегия особенно эффективна в том случае, когда товарный рынок состоит из множества сегментов, различающихся либо по запросам покупателей, либо по географическому признаку.
4) Стратегия партизанской атаки
К стратегии партизанской атаки приходится обращаться в том случае, когда основные конкуренты захватили практически все сегменты рынка и потому иные, описанные выше стратегии, оказываются малорезультативными.
Под стратегией партизанской атаки подразумеваются нерегулярные попытки отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могут использоваться различные методы, а именно:
1) скидочные купоны (дающие право на покупку товара со скидкой, если до этого покупатель приобрел несколько единиц товара той же фирмы и собрал нужное количество вложенных в них купонов);
2) краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах;
3) существенные краткосрочные снижения цен в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.
Конечно, стратегия партизанской атаки более пригодна для мелких предприятий и особенно удобна в России в силу географической дробности рынка.
4.4. Конкурентные стратегии для зрелых и сжимающихся рынков
Выбор той или иной стратегии означает для фирмы необходимость реализовать определенный комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где покупателей уже трудно удивить товарами такого типа. Рассмотрим теперь содержание каждой из стратегий более подробно.
1)Стратегия углубленного проникновения
Объем продаж, которого добивается фирма в каком-либо сегменте рынка, определяется тремя факторами:
1) числом потенциальных покупателей в этом сегменте;
2) степенью проникновения продукции фирмы в данный сегмент, измеряемой долей потенциальных потребителей, которые фактически стали приобретать эту продукцию;
3) средней частотой повторных покупок товаров фирмы.
Если число потенциальных покупателей велико, но среди них невысока доля тех, кто приобретает продукцию именно данной фирмы, то основные усилия необходимо направить именно на более глубокое проникновение в данный сегмент с целью повышения доли своих клиентов. И первое, что для этого надо сделать — выяснить, почему покупатели не приобретают товары данной фирмы.
Причин может быть много, но чаще всего приходится сталкиваться со следующими:
1) продукт, по мнению покупателей, не обладает свойствами и соответственно полезностью, оправдывающими затраты на его приобретение;
2) продукт плохо представлен покупателям, и они неверно оценивают его свойства и оправданность ими цены данного товара;
3) продукт плохо продается или плохо обслуживается (если речь идет о технических изделиях).
Если истинной причиной малого проникновения на рынок оказывается именно неудовлетворенность покупателей свойствами товара, то основные усилия фирмы должны быть сосредоточены на усовершенствовании уже выпускаемого товара в угоду реальным запросам покупателей или создании его новых модификаций, т.е. расширении линейки товаров. При последовательном решении этой задачи успех достигается достаточно быстро.
2) Стратегия расширения использования
Нередко на рынке возникает следующая ситуация: товар имеет устойчивые позиции и им пользуется значительная часть покупателей, но при этом они приобретают товар нерегулярно и в небольших объемах. В остальных случаях приобретаются товары конкурентов.
Если фирма сталкивается именно с такой ситуацией, то полезной для нее может быть стратегия расширения использования. Ее цель состоит в том, чтобы побудить покупателей приобретать товар чаще и в больших объемах.
Самым простым способом реализации данной стратегии является приближение ресурсов товара к местам покупки и облегчение для покупателей возможности их приобретать. Например, приобретение передвижных фургонов-магазинов с продовольственными товарами и установка их стационарно у многих станций московского метро. Тем самым производители приблизили свою продукцию к покупателям, возвращающимся с работы, и создалиусловия для того, чтобы их продукция приобретались постоянно, а не только тогда, когда потенциальные потребители выберутся в стационарный продовольственный магазин.
3) Стратегия расширения рынка
Втех случаях, когда рынок неоднороден и сильно фрагментирован, а степень развития отдельных его сегментов неодинакова, для победы над конкурентами целесообразно предпринять ряд шагов, направленных на расширение сферы продаж.
Следует учитывать, что расширение масштабов продаж за счет новых региональных рынков вначале может и не дать существенного улучшения финансовых результатов. Но со временем больший объем продаж позволит увеличить объемы производства, и тогда начнут сказываться эффекты масштаба и обучения, о которых мы упоминали ранее. Именно они — при нормальной организации производственного менеджмента — принесут снижение затрат, а значит и рост прибыльности, окупающий усилия и затраты по овладению новыми сегментами рынка.
5. Примеры применения стратегического маркетинга на российских компаниях
5.1 Компания ОАО «ЛОМО»
ОАО "ЛОМО" — крупнейшая российская компания, занимающаяся производством и реализацией оптико-механических и оптико-электронных приборов. В свое время это предприятие выпускало в большом количестве фотоаппарат "ЛОМО-компакт", который успешно продавался не только на отечественном, но и на мировом рынке. Однако несколько лет назад руководство "ЛОМО" приняло решение прекратить выпуск фотоаппарата вообще. Это аргументировалось что мировой и российский рынки фотоаппаратов полностью захвачены фирмами из стран Юго-Восточной Азии, предлагающими аппаратуру более высокого качества по более низким ценам.
Таким образом, руководство ЛОМО" сочло, что компания обречена на ценовую конкуренцию, в которой не имеет шансов на победу. И потому лучше вообще уйти с данного рынка, сосредоточившись на выпуске медицинского и лабораторного оборудования, где "ЛОМО" может рассчитывать на обеспечение конкурентоспособности своих товаров на основе стратегии дифференциации. Однако данное решение было ошибочным в силу неспо-собности менеджеров "ЛОМО" обнаружить реально возникшую на мировом рынке узкую нишу, где именно эти фотоаппараты имели преимущественные шансы на сбыт.