Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.
1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширение доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену[6].
Глава 2. Применение конкурентной стратегии лидерства на примере сети универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард»
2.1. История компании
Сеть универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» - одна из крупнейших розничных сетей Республики Башкортостан. В настоящее время она насчитывает 122 магазина, 91 из которых расположен в Башкортостане, в том числе 38 магазинов в г. Уфе. Ещё 24 магазина расположены в Оренбургской области и 7 в г. Нижнекамске Республики Татарстан.
Первый универсам «Полушка», давший начало сети, открылся в г. Уфе в 2001 году. Название для него было выбрано не случайно. Полушка - старинная монета достоинством в четверть копейки. Таков он‚ символ современного социально ориентированного магазина: предлагать покупателю товары высокого качества за небольшие деньги.
История компании
Закрытое акционерное общество «Форвард» известно в Республике Башкортостан и за её пределами как основатель принципиально нового направления в продуктовом ритейле. Название компании символично. В переводе с английского одно из значений слова «форвард» - «вперёд». Ведь только тот, кто всегда в движении, видит перед собой новые цели и в итоге достигает их. За 14 лет успешной деятельности на рынке ЗАО «Форвард» зарекомендовало себя как стремительно развивающееся предприятие, активно применяющее инновационные формы и методы работы и следующее вслед за спросом потребителя.
Свою деятельность компания начала в 1995 году с организации оптовой торговли продуктами питания в Уфе. Вскоре было принято решение развивать розничный бизнес и в 2001 году открылся первый социально ориентированный магазин «Полушка», давший начало популярной торговой сети.
Экономический кризис позволил «Полушке» встать на новый этап развития. В то время, как многие торговые сети начали закрывать магазины или уходить с рынка, приток покупателей в магазины сети значительно увеличился - люди, ранее предпочитавшие торговые точки более высокого ценового формата, наконец поняли, что не стоит переплачивать за раскрученный бренд и навязчивую рекламу. К тому же, «Полушка» - сеть полностью республиканская, а в трудные времена, как известно, доверять можно только своим. Это подтверждает и большая доля продукции республиканских производителей среди товаров, представленных в «Полушке».
Только в декабре 2008 года в сети открылось 8 новых магазинов. Всего их на данный момент 112, из которых 84 – в Республике Башкортостан.
Отказавшись от формата дискаунтера в плане ассортимента (сегодня в «Полушке» порядка 5 000 наименований товаров), цены руководство сети сохранило по-прежнему низкие. Минимизация цен достигается за счёт направленности всего коллектива на максимальное сокращение издержек. Немаловажное значение имеют стабильность трудового коллектива, глубокая аналитическая работа маркетинговой службы и организационные новации, направленные на поддержку местных производителей. Минимальная торговая наценка формируется благодаря:
-централизованной системе закупок и распределения товаров;
-оптимальной структуре и составу ассортимента;
-рациональному использованию персонала.
Положительное влияние на экономическую стабильность в районах развития сети «Полушка»: население приобретает качественные продукты по максимально доступным ценам, каждый открытый магазин даёт 60-70 рабочих мест.
Собственный распределительный центр общей площадью 44 тыс.кв.м. Представляет собой отлично оборудованные складские помещения, современные холодильные камеры, овощехранилища.
Собственный автомобильный парк из машин разной грузоподъёмности обеспечивает бесперебойную доставку продукцию на склады и в магазины. Особое внимание уделяется чистоте и благоустройству всех торговых и складских помещений и подъездных путей - ничто не мешает главной задаче: качественному и оперативному обслуживанию покупателей.
Расширился перечень бакалейной, молочной, кондитерской продукции и детского питания. Формат социально ориентированного универсама, к которому пришла «Полушка», зарекомендовал себя конкурентоспособным и самодостаточным. Ведь быть бережливым сегодня как никогда модно.
Ежедневно в магазинах «Полушка» совершают покупки более 250 тысяч человек. Рядовые покупатели сети - уже не только пенсионеры и студенты, но и вполне респектабельные люди. Приобретение товаров в социально ориентированном магазине для них - способ сэкономить на повседневных покупках.
2.2. Ключевые факторы успеха
В 2010г. было проведено исследованиесети универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания покупателей и ассортимент. Было опрошено 100 человек в семи магазинах «Полушка» по г. Уфа.
При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по ключевым факторам успеха:
1. ассортимент;
2. уровень цен;
3. удобство расположения продуктов на полках;
4. оперативность обслуживания кассира;
5. культура обслуживания;
6. качество продукции;
7. свежесть изделий (срок годности);
8. внешний вид;
9. вкус и запах;
10. упаковка продукции.
Покупатели на основе собственных знаний и опыта располагали объекты в порядке предпочтения (от самого значимого, до менее важного (от 1-10)). Далее проводилась процедура ранжирования данных. В ходе ранжирования производилась упорядочения объектов. В процессе ранжирования устанавливались взаимосвязи между всеми характеристиками. Каждой характеристике присваивалась балльная оценка от 1 до 10 («1» – очень важно, «10» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели.
В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность обслуживания кассира (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла), на четвертом - удобство расположения продуктов на полках (средний уровень предпочтения – 1,75). Менеезначимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как универсаму в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания магазина, качеством продаваемой продукцией и ценой, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.
При этом фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55).
Интересно, что оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками: внешнего вида 0,76; упаковки продукции 0,65; вкуса и запаха продукции 0,57.
Подводя итог проведенным исследованиям, можно сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков.
Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы универсама, что позволит в дальнейшем смело конкурировать с другими подобными магазинами. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что направляя свои усилия на поддержание на должном уровне выявленных факторов и улучшении теневых факторов, сеть универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард» добьется лидирующих позиций.
2.3. Конкурентные стратегии, применяемые сетью универсамов «Полушка» ЗАО «Форвард»
1. Расширение рынка (открытие новых магазинов).
2. Фланговое наступление. (В географическом смысле: занимает территории, незанятые «Виват», либо те территории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).
Стратегия развития такова, что «Полушка», в привычном формате, открывает 2-3 магазина по России в месяц. Планируется возобновить развитие формата «супермаркет», поскольку с некоторой стабилизацией экономической ситуации вполне можно рассчитывать на оживление интереса к данному формату со стороны покупателя. Теперь появляются магазины «Полушка» с торговым залом до 1,5 тысяч квадратных метров, с акцентом на полуфабрикаты, готовые блюда, кулинарию, будут расширены премиальные ценовые ниши, с более широкими линейками non-food.