регистрация / вход

Проект организации развлекательного центра с комплексом услуг

СОДЕРЖАНИЕ ВСТУПЛЕНИЕ 1 1. ЧАСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМЛЕКСОМ УСЛУГ 1.1.Экономические предпосылки

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ 1

1. ЧАСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМЛЕКСОМ УСЛУГ

1.1.Экономические предпосылки

1.2. Разработка проектного задания открытия развлекательного центра с комплексом услуг

1.3. Разработка бизнес- плана

1.4. Основные этапы осуществления проекта открытия

1.5. Диагностический прогноз предприятия

1.6. Выбор программного средства управления проектом открытия. Описание и суть работы MSProject

ВЫВОДЫ

2. ЧАСТЬ ПРАКТИЧЕСКАЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТКРЫТИЯ НОВОГО РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМПЛЕКСОМ УСЛУГ

2.1.Диагностический прогноз проекта открытия развлекательного центра с комплексом услуг

Резюме

Заявление о коммерческой тайне

2.1.Основная информация о фирме - организаторе

2.1.1.Описание проекта

2.1. Описание проекта

2.2. Состояние дел по организации проекта

Заинтересованные стороны

3.Описание услуг

3.1.Технические преимущества оборудования и месторасположения
проекта

3.2. Планируемая позиция рассматриваемых услуг на рынке, их
конкурентные преимущества по сравнению с существующими аналогами

3.3. Технические аспекты проекта

3.4. Потребность в сырье, материалах и энергоносителях для оказания

всего комплекса планируемых услуг

4.Оценка конъюнктуры существующего рынка. Анализ конкурентов

4.1. Общая характеристика ситуации в сфере оказания услуг, имеющих
социально-культурную направленность

4.2. Оценка существующего рынка и характеристика конкурентов по

видам услуг

4.2.1.Характеристика и анализ существующих конкурентов на
рынке ресторанного бизнеса

4.2.2.Характеристика и анализ существующих конкурентов на
рынке услуг, носящих массовый развлекательный характер

4.2.2.1. Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги
боулинг-клуба

4.2.2.2. Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги
бильярд-клуба

4.2.2.3. Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги
детского развлекательного центра

5.Основные потребители и характеристика сбытовой политики

5.1. Основные потребители услуг и их характеристика

5.2. Методы продвижения предлагаемых услуг на рынок

6.Ценообразование

6.7. Себестоимость услуг и ее составляющие

6.2.Формирование цены на услуги. Оценка конкурентоспособности

услуг по цене

6.3.Тенденции ценообразования

7. Поставщики

8. Организационный план

8.1. Структура управления и персонал

8.2. Планирование общепроизводственных и общехозяйственных расходов

9.Рабочий график реализации проекта

10. Планируемые объемы сбыта

11. Финансовый план проекта

11. 1. Доходы

11.2. Текущие производственные затраты

11.3.Инвестиционные затраты

11.4. Источники финансирования

11.5.Характеристика экономической эффективности проекта

11.6. Характеристика финансовой состоятельности проекта
Приложения

ВСТУПЛЕНИЕ

В данном дипломном проекте рассматривается проект организации развлекательного центра с комплексом услуг.

Организация и развитие данного развлекательного центра включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики. Повышения конкурентоспособности продукции, роста производительности труда. Снижения издержек производства, улучшения финансово - экономических результатов деятельности. Началу работ по организации предшествует комплексная диагностика целесообразности и конкурентности данного проекта, по результатам которого принимаются решения о конкретном наборе предлагаемых услуг и работ, связанных с моим развлекательным центром.

Организация развлекательного центра –это сложный, многосторонний процесс, который сопровождается множественными трудностями и испытаниями. Для предприятия, которое собирается действовать в рыночных условиях, основная цель – удовлетворить потребностей рынка. Увеличение прибыли, повышение эффективности.

В рамках организации предложенный развлекательный центр должен решить основные задачи:

1. Техническое обеспечение персонала.

2. Подбор и подготовка новых сотрудников

3. Менеджмент и маркетинговый анализ рынка деятельности моей фирмы

4. Закупка и установка новой современной технологической базы развлекательного центра.

6.Создание эффективной системы управления и использование человеческих ресурсов в данном комплексе.

7.Завладение доверия потребителей и создание целевой клиентской группы.

Конечно, при их решении развлекательный центр сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

-отсутствие социально востребованных бизнес- идей;

-необходимость осуществления большого объёма предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

-необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении развлекательного центра;

-преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого развлекательного центра;

-необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;

-необходимость учёта многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

-не очевидность результатов в современных экономических условиях в следствии многофакторного проявления проблем развлекательного центра.

Эффективность принимаемых решений во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

В ходе разработки и организации проекта циклически решаются одни и те же задачи:

--Производиться оценка ситуации и своих возможностей;

--Ставятся цели определяются приоритеты, намечается программа этапа организации моего развлекательного центра с комплексом услуг.

Эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово- экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции организации

(проекта развития) являются :

. Комплексная диагностика развлекательного центра.

· Определение основных целей, задачи данного направления.

· Определение бюджета сроков, и необходимых мероприятий для реализации проекта организации.

· Определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с собственным финансово- экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами проект развития развлекательного центра с комплексом услуг является уникальным и предназначенным для реализации только в этой сфере.

Для эффективного проведения проекта организации и развития данного развлекательного центра в ходе работы над данным проектом будет разработана комплексная программа реструктуризации центра. Она призвана систематизировать результаты аналитической работы и на их основе чётко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Основные разделы планируемой программы включают: цель и содержание работ, общую характеристику развлекательного центра, анализ финансово-экономического состояния, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.

Комплексная программа организации и развития развлекательного центра поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития развлекательного центра. Её реализация приведёт к улучшению хозяйственной и финансово -экономической деятельности, повышению эффективности развлекательного центра.

Этапы и методы используемые для разработки концепции программ организации (проекта развития) включают:

1. Комплексный анализ состояния рынка в данной сфере, в том числе и с детализацией до отдельных фирм;

2. Комплексную бизнес- диагностику развлекательного центра (анализ стратегии развития, маркетинговой политики, учётной политики, производственной политики), организационно–управленческой структуры, применения современных технологий управления;

3. Определение основных преимуществ и возможных проблем центра. Разработку предложений по оптимизации состояния развлекательного центра (внедрение современных технологий и методов управления);

4. Разработка и определение базового варианта модели развития развлекательного центра, с учётом всех возможных мероприятий и рисков;

5. Разработка итогового документа для практической реализации проекта Программы реструктуризации

Проект открытия включает: создание структуры и функций управления, преодоление норм в технико-экономических аспектах деятельности, создание финансово-экономической политики и достижения на этой основе эффективного представления услуг, на данном рынке. Создание конкурентоспособности и господства ряда услуг. Создания стабильно высоких финансово - экономических результатов деятельности. Началу работ по созданию комплекса предшествует комплексная диагностика проекта открытия, по результатам которой принимаются решения о конкретном ходе мероприятий и работ, связанных с открытием.

Открытие- это деятельность, исходными посылками которой является цели и стратегии предприятия пот созданию новых объектов. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворить потребностей рынка и занять господствующие позиции. Создание стабильной прибыли, эффективности и оптимизация налогообложения.

Эффективность принимаемых решений во многом обусловлена логикой построения и качеством системы управления бизнесом в целом:

· Управление – это выработка и реализация решений.

· Состояние бизнеса – это результат наших решений.

· Прибыли и убытки высоки настолько, насколько хороши наши решения.

· Решения настолько хороши, насколько хорошо они спроектированы.

· Реализация решений зависит о квалификации людей и их заинтересованности в успешности бизнеса.

В ходе создания нового проекта открытия циклически решаются одни и те же задачи:

*Производиться оценка ситуации на рынке и своих возможностей;

*Ставятся цели определяются приоритеты, намечается программа этапа проекта открытия.

Эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово- экономическим управлением.

В связи с собственным финансово- экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целим и задачами проект открытия развлекательного центра с комплексом услуг является уникальным .

Для эффективного проведения проекта открытия развлекательного центра с комплексом услуг в ходе работы над данным проектом будет разработана комплексная программа открытия. Она призвана систематизировать результаты прогнозированной работы и на ее основе чётко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Основные разделы планируемой программы включают: цель и содержание работ, общую характеристику развлекательного центра прогноз финансово-экономического состояния, анализ план создания активов, план минимизирования пассивов (если таковые будут выявлены), план создания системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль над выполнением.

Комплексная программа проекта открытия может осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления создания развлекательного центра. Её реализация приведёт к стабильной хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

Методы используемые для разработки концепции программ проекта открытия включают:

6. Комплексный финансово-экономический прогноз будущего состояния развлекательного центра с комплексом услуг;

7. Прогноз стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учётной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики), организационно–управленческой структуры, применения современных технологий управления;

8. Определение основных преимуществ и проблем развлекательного центра. Разработку предложений по стабилизации состояния развлекательного центра (внедрение современных технологий и методов управления);

9. Разработка и определение базового варианта модели создания объекта на комплексе, с учётом всех возможных мероприятий и рисков;

10. Разработка итогового документа для практической реализации проекта Программы создания (развлекательного центра с комплексом услуг.)

1. ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМПЛЕКСОМ УСЛУГ, ЧП ЛИДЕР (ПРОЕКТА ОТКРЫТИЯ).

1.1. Экономические предпосылки

Сложившиеся рыночные отношения в современных условиях, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жёсткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является создание новых мощных фирм я имею в виду потенциал человеческого ресурса, создания эффективного управления хозяйственными процессами и реализации услуг, и в конечном итоге создание финансово – экономических стабильных показатели.

Одним из важнейших аспектов управления как в обобщённом смысле управления системами, как и в прикладном смысле, управление экономикой, бизнесом, организациями и др. являются управление изменениями и нововведениями. Поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование. В сущности, проект открытия и создания предприятия предполагают проект управления нововведениями, вследствие внедрения внешней и внутренней экономической среды. Современная экономическая и социальная среда требует постоянно развития от каждого предприятия, только в таких условиях оно может быть эффективным рентабельным, и стабильным на рынке.

Теперь рассмотрим суть управления как функции, как процесс

Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII-XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функции управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Открытие и создание предприятия (или проект открытия) имеют внешние и внутренние предпосылки. Внешние требования открытия следуют из необходимости развития экономики на основе роста конкурентоспособности и господства на рынке сбыта услуг, обеспечивающей конкурентоспособность страны на международном рынке. Основой конкурентоспособной экономики являются конкурентоспособность её предприятий, осуществляющий успешный бизнес.

Главными составляющими обеспечивающими конкурентоспособность предприятий являются:

· качество продукции и услуг;

· стратегия маркетинга и сбыта;

· квалификация персонала;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования.

Процесс подготовки к созданию начинается с момента осознания менеджерами компании её необходимости, показателями чего могут стать:

· стабильное положение будущего объекта предприятия;

· необходимость расширить сферу деятельности;

· появление тенденций к созданию новых объёмов продаж и реализации услуг предприятия;

· внедрение административных нововведений;

· тенденция к улучшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

· возможность осуществления контроля над ходом выполнения работ;

· наличие системы учёта рыночных изменений при разработке и продвижении услуг предприятием.

Принятие решения о создании нового развлекательного центра с комплексом услуг вызвано быстро растущим спросом , затребованностью такого вида услуг.

1.2. Разработка проектного задания открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер ).

Создание и открытие проекта развлекательного центра с комплексом услуг является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на создание эффективного использования собственного внутреннего потенциала организации и приспособленность к новым рыночным условиям.(1)

Организация открытия обобщённо включает:

· разработку программы открытия;

· осуществление мероприятий запланированных программой открытия.

Разработка программы открытия – это целый комплекс работ, начиная с проработки концепции открытия развлекательного центра, целей и стратегий его открытия до формирования конкретного бизнес-плана создания.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

Этап 1. Прогноз проекта открытия нового объекта предприятия

· Осуществляется поиск новых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

· Тщательно изучаются возможности направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей, имеющих на предприятии;

· Изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по скорому возвращению кредиторской задолженности;

· Изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования и сотрудничества для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия;

· Состава оборудования, машин и механизмов, и ресурсных возможностей их использования;

· Осуществляемых капитальных вложений в открытие предприятия;

· Наличие товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации.

· Состава прочих активов предприятия;

· Формирование собственного капитала предприятия;

· Состава кредиторской задолженности и срока ее возвращения;

· Системы управления и организационной структуры предприятия;

· Кадрового потенциала предприятия;

По результатам анализа составляется аналитический отчёт.

Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов.

По данным проведенного прогноза выявляются и оцениваются все возможные внутренние ресурсы, и резервы предприятия:

· возможности товарно-материальных ценностей;

· привлечение и использование нового оборудования;

· устранение возможных капитальных неэффективных вложений;

· сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;

· контроль над наличием персонала предприятия.

По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов.

Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах прогноза ситуации на рынках реализации данных видов услуг, а также на ресурсных возможностях предприятия.

На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии услуг. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными расчётами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде “Бизнес- плана открытия”.

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, и утверждаются график реализации программы, и ответственные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия.

1.3. Разработка бизнес- плана

Материалы, обосновывающие инвестиции в проекте открытия рекомендуется подготавливать в принятой во всём мире форме бизнес– планов (бизнес- проекта), который должен дать возможность инвестору (собственнику предприятия), сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта выгодно.

Общая структура бизнес-плана представлена логикой планирования и то, какие именно акценты будут сделаны, зависит от особенностей собственно бизнеса: фазы развития рынка, сегмента потребителей, отрасли деятельности, масштабов производства и др. Бизнес-план традиционно может быть представлен в таких основных разделах:

1. Резюме. Дает информацию об идее и основных задачах проекта, а также о планируемых объемах деятельности и финансовых результатах.

2. Общая характеристика продукции и услуг. Отвечает на вопрос, что предполагается предложить потребителям.

3. Оценка отрасли хозяйственной деятельности. Представляет результаты анализа хозяйственного и экономического окружения, в котором предполагается осуществлять деятельность.

4. План маркетинга. Описывает результаты проведенных маркетинговых исследований целевого рынка.

5. План производства. Рассматривает вопросы технологии и организации производственной деятельности проектируемого предприятия.

6. План снабжения. Подает информацию о поставщиках товаров, сырья, комплектующих или полуфабрикатов, а также описывает особенности организации поставок.

7. Финансовый план. В нем расчетным путем обосновываются финансовые результаты деятельности проектируемого бизнеса.

8. Риски. Представляет результаты анализа риска проекта, предусмотренные пути его сокращения.

В данной работе рекомендуется разработка бизнес-плана, основой которого являются следующие разделы: описание проекта, описание услуг, оценка конъюнктуры существующего рынка, анализ конкурентов, основные потребители и характеристика сбытовой политики, ценообразование, налоговое окружение проекта, организационный план, рабочий график реализации проекта, планируемые объемы сбыта, график привлечения и возврата кредита, финансовый план проекта, финансово-экономический прогноз. Бизнес-план является основой проекта открытия. В нём определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе открытия, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды. Формирование бизнес плана даёт возможность:

· определить жизнеспособность проекта открытия в сложившихся условиях;

· определить, как должен развиваться проект открытия;

· представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвесторов, кредиторов;

· дать возможность внешним инвесторам или владельцам проекта оценить эффективность проекта.

Успех открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана. Решение триединой задачи- что, как, и для кого производить- базируется на систематической разработке управленческих решений, целях, средствах, и действиях, путём сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде.

Утверждённый бизнес-план развивается в виде плана открытия, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объём, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта открытия.

1.4.Основные этапы осуществления проекта открытия

1.4.1. Планирование проекта открытия

Неотъемлемая часть реализации проекта продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла, и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса робот, определения эффективных методов и способов их выполнения необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла, и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам.

Основным методом построения плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде интерактивного циклического процесса. Кроме основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения, и документирования плана проекта. Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в новых компаниях. Процедура планирования включает следующие шаги:

· выработка стратегии и разработка плана по вехам;

· разработка сетевых моделей;

· расчёт календарного графика, в том числе с учётом ограничений на ресурсы;

· анализ стоимостной информации;

· разработка финансового плана.

1.4.2. Структуризация проекта

Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта, СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компонент, а также назначение ответственных за каждую из них.

К основным задачам структуризации относятся:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

· точная оценка необходимых затрат: средств, времени, и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет, контроля над затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих не всегда конкретно выражаемых целей к определённым задачам, выполняемым подразделениями компании.

Для структуризации проекта используется ряд специальных моделей:

· «дерево целей»;

· «дерево работ»;

· организационную структуру исполнителей;

· матрицу ответственности;

· сетевую модель;

· структуру потребляемых ресурсов;

· структуру затрат.

Структурная схема организации (OBS)

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

· учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

· учесть в плане всех отдельных лиц и организации участвующие в проекте;

· обеспечить действенность управления путём распределения ответственности.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями исполнителями на основе СРР и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнения работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности, за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ по СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности.

1.4.3. Организация управления проектом открытия

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту открытия. Цели организации управления проектом включают:

· обеспечение взаимодействия;

· разделение ролей и ответственности;

· определение ответственности за принятие решений;

· обеспечение эффективного распределения информации;

· обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

· обеспечить взаимодействие между менеджером проекта, и функциональным руководством новой организации;

· установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делении власти и возложении ответственности за достижение цели определённым руководителям- менеджеру проекта и членам команды.

Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников

Финансирование проекта открытия должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии :

· предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам, планируемым результатам);

· разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение).

Организация финансирования, в том числе:

· оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

· определение финансирующих организаций;

· контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проекта предприятия по разроботке програмных средств создания Интернет-магазинов и сайтов, фирмы «Ника» будет происходить с использование собственных средств плюс будет взят кредита в банке, в размере 45тыс. долларов.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей, начинается Фаза реализации проекта.

Команда проекта открытия

Рабочие группы являются организационным ядром образований, в связи с чем, их формирование и эффективная работа должны являются заботой генерального директора. На самом верху создаётся «Руководящие отдел» в состав, которого входят Генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, главный экономист, зам. директора по кадрам и безопасности.

В период образования новой системы следует создать так называемый «временный отдел», состоящий из директоров бизнес- единиц, подразделений, и центральных служб.

Подготовка проекта открытия к запуску

Основной задачей этого этапа является обеспечение набором сотрудников на предстоящий проект, стимулов для их активного участия в процессе.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи являются информирование через руководителей всех уровней.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определённые ключевые показатели: еженедельный объём осуществления выполнения работ, уровень товарно-материальных запасов и расходов, движение денежных средств и т.п.

Управление процессами осуществления проекта открытия

Требования к системе контроля над реализацией проектов открытия, включающие состав прогнозируемых данных, структуру отчётов и ответственность за сбор данных, прогноз выполнения задач, информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующее воздействие там и тогда, где и когда это необходимо.

Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии:

чётких планов, ясной системы отчётности;

· эффективной системы прогноза будущих показателей и тенденций;

· эффективной системы реагирования.

В процессе контроля следует выделить три основные фазы:

· отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирования фактических данных;

· анализ результатов и измерение прогресса (с необходимыми прогнозами);

· корректирующие действия.

Для обеспечения эффективного контроля, за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Подвергаться изменениям могут цели, планы, и организация проекта, использование ресурсов, контракты, используемые стандарты внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениям должна регламентировать прохождение изменения пять основных стадий: описание, оценка одобрение, реализация, поддерживание изменений.

1.5. Диагностический прогноз предприятия

Первым этапом и по сути аналогом успеха проекта открытия является комплексный бизнес- диагностический прогноз будущего предприятия , который призван выявить и понять проблемы компании, её будущие слабые и сильные стороны, место компании на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку компании как целостного организма, по отношению к внешнему бизнес- окружению, и в то же время сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуру во всех их взаимосвязях. (1)

Комплексный диагностический прогноз включает следующие виды прогнозов и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно- управленческий прогноз;

· финансово- экономический прогноз;

· хозяйственно-экономический прогноз;

· прогноз кадрового потенциала;

· прогнозируемая оценка бизнеса компании.

Диагностический прогноз позволяет составить бизнес-портрет будущей компании и определить стратегии её развития, сформировать цели и задачи проекта развития предприятия.

1.5.1. Ситуационный анализ

Предназначен для определений ситуации, в которой будет находиться компания, т.е. места которые она займет в общем бизнес-пространстве, основных факторов воздействующих на функционирование компании.

Основные составляющие ситуационного анализа:

SWOT- анализ; анализ стратегической позиции; анализ сегментов рынка; анализ конкуренции; позиционный анализ.

В данном проекте будут сделаны ограничения по анализу стратегической позиции и анализу сегментов рынка.

SWOT анализ представляет собой специальную технику оценки преимуществ и недостатков планируемого предприятия. Она широко используется в процессе разработки программ действий в области экономической политики, в стратегическом планировании, а также в бизнес-планировании.

Содержание анализа представляет собой ответы на вопросы, касающиеся четырех основных аспектов деятельности будущего, в нашем случае, предприятия: (1) потенциальных внутренних преимуществ, (2) потенциальных внутренних слабостей, (3) потенциальных внешних возможностей и (4) потенциальных внешних угроз. В процессе этого первого этапа предприниматель должен дать по-возможности более объективную оценку планируемого бизнеса.

Второй этап состоит в планировании мер, способных усилить преимущества и уменьшить влияние слабых сторон деятельности предприятия, использовать внешние возможности и избежать внешних угроз.

На третьем этапе предприниматель дает обобщающую оценку проектируемым идеям бизнеса.

Понятно, что в каждом случае содержание вопросов не будет одинаковым. Однако, можно рекомендовать некоторые основные позиции SWOT анализа.

Потенциальные внутренние силы

1. Отличительные конкурентные преимущества.

2. Адекватные финансовые ресурсы.

3. Хороший опыт ведения конкурентной борьбы.

4. Положительные оценки со стороны покупателей.

5. Ожидаемое признание в качестве лидера на рынке.

6. Хорошо организованное производство.

7. Возможность достичь экономии масштаба.

8. Неподверженность сильному конкурентному давлению.

9. Передовая технология производства.

10. Преимущество низких затрат.

11. Способность к инновационным улучшениям продукции.

12. Эффективный менеджмент.

13. Другие.

Потенциальные внутренние слабости

1. Отсутствие ясного стратегического видения.

2. Ошибочная конкурентная позиция.

3. Излишние мощности.

4. Низкая прибыльность.

5. Недостаточный опыт менеджмента.

6. Утрата ключевого опыта и компетенции.

7. Недостаток опыта внедрения стратегии.

8. Потенциальная возможность возникновения внутренних операционных проблем.

9. Зависимость от конкурентного давления.

10. Недостаточный уровень персонала.

11. Слишком узкий ассортимент продукции.

12. Слабый имидж на рынке.

13. Отсутствие конкурентных преимуществ.

14. Недостаточный опыт маркетинга.

15. Отсутствие необходимых финансовых ресурсов.

16. Относительно высокие затраты.

17. Другие.

Потенциальные внешние возможности

1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

2. Возможность входа в новый рынок или сегмент покупателей.

3. Расширение ассортимента для удовлетворения более широкого круга потребностей покупателей.

4. Сопряженная диверсификация[1] .

5. Выпуск дополняющих товаров.

6. Возможности вертикальной интеграции.

7. Способность перейти в лучшую стратегическую группу.

8. Ускоренный рост рынка.

9. Другие.

Потенциальные внешние угрозы

1. Вероятность входа новых конкурентов.

2. Увеличение продаж товаров-заменителей.

3. Медленный рост рынка.

4. Жесткая правительственная политика.

5. Увеличение конкурентного давления.

6. Негативная динамика в рамках экономического цикла.

7. Потенциальная возможность изменения потребностей покупателей.

8. Негативные демографические изменения.

9. Другие

1.5.2. Организационно- управленческий прогноз

Цель этого прогноза –исследование будущего состояния системы управления компанией.

Основные составляющие ситуационно- управленческого прогноза:

1. Анализ системы целей компании и стратегий их достижения.

2. Прогноз организационной структуры.

3. Прогноз процессов управления.

4. Анализ структуры информации.

Анализ организационной культуры.

1.5.3.Финансово- экономический прогноз

Ориентирован на будущею оценку финансового состояния финансовых результатов эффективности деятельности компании и является базой для формирования её финансовой политики.

Основные составляющие финансово-экономического прогноза:

1. Прогноз финансовых результатов деятельности компании.

2. Прогноз потока денежных средств.

3. Прогноз финансового состояния.

4. Прогноз эффективности деятельности.

5. Прогноз эффективности инвестиционных проектов.

1.5.4. Хозяйственно-экономический прогноз

Прогноз уровня эффективности применения компанией производственных ресурсов для производства и реализации продукции, выявление эффективности основной производственной деятельности, на которую ориентирована компания.

Основные составляющие хозяйственно-экономического прогноза:

1. Прогноз использования основных фондов;

2. Прогноз использования материальных ресурсов;

3. Прогноз использования труда и заработной платы.

1.5.5.Прогноз кадрового потенциала

Успех деятельности компании в первую очередь зависит от личностных и профессиональных качеств её работников, их способности работать эффективно и взаимосвязано. Прогноз кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива. Структуры индивидуально- психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Основные цели прогноза кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.

1.5.6. Прогнозируемая оценка бизнеса компании

Оценка бизнеса и компании в целом, прогноз целесообразности существования и перспектив развития компании и будущего бизнеса.

Для оценки прогнозируемого состояния компании и определения путей развития необходимо оценить капитал компании и провести оптимизацию его структуры и состава. С этой целью вырабатываются пути развития компании.

Рыночная стоимость активов компании даёт возможность увеличить размер уставного капитала, что является залогом устойчивого положения компании в конкурентной среде.

Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного и доходного методов и включает:

· оценку стоимости имущества и компании в целом;

· оценку видов имущества предприятия и материальные активы;

· финансовые активы, нематериальные активы.

1.6 Выбор программного средства управления проектом открытия. Описание и суть работы MS PROJECT

В данной работе предполагается сделать календарное планирование с учетом трудозатрат и затрат на производства при открытии нового спортивного комплекса, данная работа будет просчитана в программе MSProject и имеет 2 фазы и инвестиционную и эксплуатационную. Задача будет состоять в том, чтобы проконтролировать данный процесс, при необходимости отрегулировать продолжительность работ и затрат на эти работы, рассчитать критический путь работ и другие нюансы проекта.

1.6.1.Наиболее распространенные системы управления проектами

Microsoft Рго j ес t

Производитель Microsoft Соrt. (США)

Microsoft Ргоjесt является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами. Во многих западных компаниях Microsoft Ргоjесt стал привычной добавкой к MicrosoftOffice даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последней версией системы является Microsoft Ргоjесt 2000.

Отличительной особенностью пакета является его простота. Разработчики Microsoft Ргоjесt не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарного или ресурсного планирования.

Microsoft Ргоjесt является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой УП. Во многих западных компаниях МS Ргоjесt стал привычной добавкой к MicrosoftOffice даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последней версией системы является МS Ргоjесt 4.1 forWindows (цена на Российском рынке около $600).

Open Plan

Производитель Welcom Corp. (США).Дистрибьютор в России ЛАНИТ

OpenPlan- полностью руссифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия.

OpenPlan поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop - каждый из которых nотвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.

Primavera Рго j ес t Planner

Производитель Primavera Systems, Inc. (США). Дистрибьютор в России ПМСОФТ. Центральный программный продукт семейства Primavera, Primavera РгоjесtPlanner (РЗ) применяется для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных областях, хотя наибольшее распространение данный продукт получил в сфере управления строительными и инженерными проектами.

SureTrak Рго j ес t Manager.

Производитель Primavera Systems, Inc. (США). Дистрибьютор в России ПМСОФТ. Кроме РЗ, компанией PrimaveraSystems поставляется облегченная система для УП- SureTrak. Этот полностью русифицированный продукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с РЗ в корпоративной системе управления проектами.

Spider Рго j ес t

Производитель Spider Technologies Group (Россия)

Российская разработка Spider Ргоjесt отличается мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.

SpiderРгоjесt поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop.

Рго j ес t Expert

Производитель Про-Инвест Консалтинг (Россия).Российская разработка РгоjесtExpert обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку

стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана.

1С-Рарус: Управление проектами

1С-Рарус (Россия) (http;// www. Rarus.ru/)

Российская разработка на платформе бухгалтерской системы "1С Предприятие" версии 7.7 служит для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы "1С: Предприятие" и представляет собой дополнение к компоненте "Бухгалтерский учет" программы "1С Предприятие" версии 7.7. 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1С"Бухгалтерский учет".

Т ime Line ( Т ime Line Solutions )

Другое популярное решение в классе недорогих пакетов предлагают системы компании ТimeLineSolutions. Значительное распространение на Российском рынке получила руссифицированная версия ТimeLine 1.0 forWindows 5. Кроме нее в настоящее время распространяется ТimeLine 6.5 forWindows ($695) - более мощная и сложная версия системы.

ТimeLine 1.0, подобно МS Ргоjесt, содержит лишь минимально необходимые функции управления проектами, предоставляя пользователю-непрофессионалу максимально простые и ясные средства быстрого создания и расчета несложных проектов.

Т ime Line 6.5 является более мощной версией системы управления проектами, принципиально отличающейся от версии 1.0 по ряду параметров.

Основными отличительными особенностями ТimeLine 6.5 являются реализация концепции многопроектного планирования в рамках организации, гибкие средства поддержки формирования отчетов и средства настройки на пользовательскую информационную среду. В ТimeLine 6.5 сняты ограничения на размерность проектов.

Artemis Views ( Artemis International )

Другая известная в мире управления проектами торговая марка - Artemis

Традиционно ПО семейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, затем Ргеstige) использовалось для управления крупными инженерными проектами. На сегодняшний день корпорация ArtemisInternational распространяет под этой торговой маркой серию программ под общим названием ArtemisViews…

1.6.2.Суть WBS .

Иерархическая структура работ структурирует проект в рамках групп работ. Иерархическая структура работ проекта (WBS-структура) есть одной изформ его графического представления. Разные уровни WBS могут структурировать проект по продуктам/объектам, функциям, ответственными исполнителями, географическими ориентирами или другими признаками (комбинациями этих признаков). Структура на нижнем уровне представляется роботами или пакетами работ.

Иерархическая структура работ проекта является ключевым инструментом для приведения в порядок проекта и организации информационного обмена. Она может описывать содержание и результаты работ по их техническими и технологическими характеристиками, а также способам их верификации и измерения уровня реализации, создавая концептуальную основу для планирования и контроля за выполнением работ.

Пакеты работ (описания содержания работ) определяют и описывают содержание работ, их цели, результаты, ответственных исполнителей, даті выполнения, продолжительность, ресурсы, которые используются, вероятные характеристики и стоимости.

Организационные назначения в проекте связаны с матрицей ответственных исполнителей или матрицей назначений.

Этап завершения проекта состоит из задач приема-передачи результатов и открытия.

1.6.3. Календарное планирование.

Календарное планирование — выбор и назначение способов реализации программы или установления последовательности работ таким образом, чтобы ключевые даты и цели проекта были достигнутые. Календарное планирование включает в себя идентификацию и определение фаз, стадий, контрольных дат выполнения проекта, потребностей в ресурсах и их наличия, последовательности работ и внутренних связей, ограничений времени, внешних и внутренних ограничений.

Управление проектами использует специальную технику календарного планирования, например графики Гантта или линейные графики, метод критического пути, планирование ресурсов, определение точек контроля состояния проекта.

Основными задачами планирования являються:

• детализация пакетов работ;

• составление расписания работ проекта;

• определение продолжительности работ;

• фиксация календарных дат для работ проекта;

• оптимизация и согласование расписания работ, обновление графика выполнения
работ проекта на основе данных о затратах денег, снабжение материалами, оборудование, а также использования ресурсов.

Сетевая диаграмма является обязательным инструментом для планирования сложных проектов. Она обеспечивает визуальное представление того, как происходит выполнения работ проекта. Для очень простых проектов достаточно графика Гантта, чтобы показать, когда работы начинаются и заканчиваются.

1.6.4.Ресурсное планирование.

Ресурсы включают в себя персонал проекта, оснащение, материалы и средства, необходимые для выполнения работ, пакетов работ или под проектов.

Планирование ресурсов предусматривает определение видов и объемов необходимых ресурсов и оптимизацию календарного плана с учетом всех ресурсов, которые поставляются.

Для определения объемов ресурсов, необходимых для выполнения части или всего проекта, могут быть использованы несколько методов их оценивания:

• аналитическое оценивание (то есть функционально-стоимостный анализ, сравнения
базы данных о потребностях в ресурсах с контрольными значениями);

• экспертный просмотр (единичный или групповой);

• калькуляция затрат (касается промышленных проектов).
Оценивание обычно начинается из определения необходимых ресурсов по их видам. Потом эти данные используются для расчета бюджета проекта и потока денег с использованием таблицы затрат ресурсов или таблицы реальной стоимости ресурсов.

Для идентификации списка ресурсов нужна оценка наличия их во времени, их квалификации (возможности использования для выполнения специфических работ), а также общей ситуации (их общего дефицита).

При календарном планировании все ресурсы связаны с определенными работами и ограничены продолжительностью проекта. Для уточнения сроков выполнения работ и потребляемых ресурсов нужно выполнить «сглаживание» (калибрование) ресурсов с учетом приоритетов разных работ. При этом минимизируются резервы времени, или продолжительность проекта, потери от ошибок или конфликтов в случае критической ситуации в проекте.

1.6.5.Управление затратами.

Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат.

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

- организационная структура осуществления управленческого контроля;

- мотивационные аспекты управленческого контроля;

- информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия .

В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли. Центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений. Кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации.

В рамках матричной структуры функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов.

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и прибыль по проекту. Руководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов путем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показателей прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов. Затраты в данном проекте распределялись на основании начисления з/п рабочем из учета почасовой оплаты труда.

1.6.6.Методы анализа плана.

Изменение вероятностных оценок длительности работ требует от менеджера проекта и его команды решения следующих задач:

- определение оптимистичной оценки, которая предлагается менеджером и подчеркивает, что все идет по плану;

- определение наиболее вероятной оценки, которая большинство людей считают реалистической;

- определение пессимистической оценки, которую предлагают в худшем случае;

- усреднение трех оценок, используя взвешенную формулу.

Процесс планирования содержит большое количество проверок и балансирование для обеспечения того, что результирующий календарный план будет полным и по возможности точным.

Оценка продолжительности работ является другой точкой, в которой могут быть открыты необходимые изменения работ проекта, и начальный список работ должен быть скорректирован для отображения этих изменений.

Корректирования списка работ требует от менеджера проекта и его команды решения следующих задач:

- определение прибавлений, изменений или удалений в начальный список работ;

- корректирования списка работ и его распределение между членами команды.

анализом по методу PERT (Program, Evaluation, andReviewTechnique) называют процесс оценки возможных результатов на основании трех сценариев: наилучшего, ожидаемого и наилучшего. Возможными результатами могут быть длительность задачи либо ее даты начала или окончания.

Метод PERT (метод оценки и анализа программ) – одна из разновидностей систем сетевого планирования и управления, основанная на использовании понятия критического пути. В отличие от других аналогичных методов, применяется для организации самых сложных систем, таких как проекты, где нет основы для получения точных оценок времени, необходимого для выполнения каждой работы, и что только оценивает вероятности. В системе PERT используются три основные переменные: время, ресурсы, этапы выполнения. Такую систему называют PERT-time. В случае, когда заданием метода является снижение затрат на выполнение проекта, применяется вариант PERT-cost, который включает еще и переменную «затраты». Метод построения и анализа сетевых моделей, которые ориентированы на события и используют вероятностные оценки длительности работ, приобретя распространение в исследовательских проектах.

Критический путь – последовательность взаимосвязанных критических работ, которые определяют общую продолжительность проекта, путь в сетевой модели, длительность которого равняется критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сетевой модели, но сами они определяют длительность выполнения комплекса в целом.

Метод критического пути используется для определения длительности и сроков выполнения работ. Устанавливает последовательность событий и работ проекта, которая является наиболее критической с точки зрения времени, то есть наиболее длительную последовательность работ проекта.

1.6.7.Методы отслеживания

Выбор способа отслеживания зависит от следующих параметров.

Размер проекта. Если проект невелик и состоит из небольшого количества задач, можно отслеживать ход выполнения этих задач вручную. Если проект состоит из 25-30 задач, для отслеживания хода выполнения целесообразно воспользоваться средствами Microsoft Project.

Доступные средства отслеживания. Сервер Microsoft Project Server позволяет отслеживать ход выполнения с помощью интрасети организации. Система электронной почты дает возможность эффективного сбора сведений о состоянии задач и включения их в план проекта. Можно также обновлять сведения о задачах и назначениях вручную.

Уровень детализации отслеживания хода выполнения. Обычно уровень детализации отслеживания определяется особенностями проекта. Например, если задаче назначены ресурсы, то по причине ограниченного бюджета или заданного крайнего срока может понадобиться отслеживать трудозатраты и затраты, связанные с каждым отдельным ресурсом, задействованным в задаче. Однако если отслеживанию нельзя уделить много времени, можно отслеживать только трудозатраты или затраты для всей задачи.

Выбор уровня детализации для отслеживания

Для отслеживания хода выполнения используются два основных уровня. Уровень задач представляет собой уровень с наименьшей детализацией, использование которого аналогично просмотру проекта через слабый микроскоп. Наименьшей единицей, для которой можно обновить значения трудозатрат, длительности затрат, является задача. Если рассматривать проект про помощи мощного микроскопа, можно увидеть, что некоторым задачам назначены два ресурса или более, с каждым из которых связаны свои значения трудозатрат и затрат. Уровень назначений является уровнем с наибольшей степенью детализации, однако отслеживание на этом уровне можно выполнять, только если задачам назначены ресурсы.

Если необходимо отследить только общие затраты или трудозатраты для задачи до текущей даты, следует отслеживать итоги. Например, иногда достаточно знать только то, что с момента назначения ресурс отработал 23 часа. Однако если необходимо более точно следить за ходом выполнения, чтобы убедиться в соблюдении календарного плана или бюджета, может потребоваться отслеживать ход выполнения задачи или назначения в течение периода времени. Например, может потребоваться выяснить, что для определенного назначения трудозатраты ресурса составили 9 часов в понедельник, 8 часов во вторник и 6 часов в среду.

Доступные способы отслеживания

Для отслеживания общих длительностей, трудозатрат или затрат вплоть до текущей даты или даты отчета о состоянии используется способ отслеживания итоговых значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Лист задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».

Для отслеживания трудозатрат и затрат для задачи за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах.

Для отслеживания итоговых затрат или трудозатрат для назначения ресурса вплоть до текущей даты следует использовать способ отслеживания итоговых значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».

Для отслеживания трудозатрат и затрат для назначений каждого ресурса за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах.

ВЫВОДЫ ПО ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

В теоретической части данного дипломного проекта, при разработке методики открытия предприятия, (проекта открытия) описывались и рассматривались научные, теоретические основы, методологии, методы и инструменты проведения проектов открытия предприятия, и создание новых проектов в частности. Важнейшим толчком к созданию предприятием нового объекта являются экономические предпосылки, современная экономическая ситуация, а также окружение, в котором будет действовать предприятие, его внешняя среда. Экономические предпосылки современного общества, его рыночного развития и перехода от устаревших системе к новым экономическим связям отношениям и средой вынуждает предприятие к переходу новых объектов по оказанию ряда услуг на коммерческом основании. Для создания конкурентоспособного своего бизнеса, доля рынка на которую может претендовать предприятие, отсюда очень актуальными стали вопросы возникновения и открытия новых более современных по международным стандартам объектов по оказанию услуг на мировом уровне. Это возможность дать стабильный экономический доход предприятию на протяжении многих лет, и получить высокую степень конкурентоспособности.

Для эффективного проведения проекта открытияразвлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер в ходе работы над данным проектом будет разработана комплексная программа открытия. Она призвана систематизировать результаты прогнозированной работы и на ее основе чётко определить задача, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Проект открытия – это комплекс работ, начиная от принятия решения об создании нового объекта, его целей и концепций его развития, до формирования бизнес- плана предприятия.

Методы используемые для разработки концепции программ проекта открытия включают:

1.Комплексный финансово-экономический прогноз будущего состояния предприятия;

2. Прогноз стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учётной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики), организационно–управленческой структуры, применения современных технологий управления;

3.Определение основных преимуществ и проблем предприятия. Разработку предложений по стабилизации состояния предприятия (внедрение современных технологий и методов управления);

4.Разработка и определение базового варианта модели создания объекта на предприятии, с учётом всех возможных мероприятий и рисков;

5.Разработка итогового документа для практической реализации проекта Программы создания (Программы открытияразвлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер).

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

Этап 1. Прогноз проекта открытия нового объекта предприятия

По результатам анализа составляется аналитический отчёт.

Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов.

По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов.

Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии услуг. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными расчётами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде “Бизнес- плана открытия”.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия.

Проект открытия и развития предприятия подразумевает разработку бизнес-плана открытия предприятия, обосновывающего необходимость вложения инвестиций в данный проекта и экономическую эффективность, финансово- экономический эффект от проведения данного проекта и вложения в него средств собственников или инвесторов проекта. Именно в бизнес- плане регламентируются сроки возврата вложенных инвестиций, и показатели прибыльности нового бизнеса, как и подверженность проекта, воздействию рисков и их результатов для проведения проекта.

В теоретической части разработки проекта описываются основные этапы осуществления проекта открытия и создания.

Планирования проекта открытия, которое начинается с первого дня выполнения проекта и продолжается до непосредственного открытия объекта.

Структуризация проекта основывается на структуре разбиения работ, устанавливая связи между планом проекта и потребностями заказчика. Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ по проекту на иерархические подсистемы, и компоненты, а также в назначение ответственных за каждую из них. Структурная схема организации позволяет обеспечить эффективное управление проектом при разработке, позволяющая учесть: все разделы, этапы, и работы проекта, учесть в плане всех отдельных лиц и организации участвующие в проекте, обеспечить действенность управления путём распределения ответственности.

Все данные работы можно выполнить с помощью программного обеспечения, которое предоставляет программа MSProject.

Организация управления проектом открытия обеспечивает основу для организации работ по проекту, эффективное взаимодействие между всеми звеньями проект. взаимодействие между участниками проекта, обеспечить интеграцию всех участников проекта, разработать динамику инвестиций необходимых для обеспечения реализации проекта. Важнейшими теоретическими основами на пути подготовки проекта являются теоретические основы формирования команды проекта, подготовки проекта открытия к запуску, и управления процессами создания и нововведений. Первым этапов и по сути залогом успеха проведения проекта открытия предприятием нового объекта является комплексный бизнес- диагностический прогноз предприятия, который призван выявить и понять проблемы будущего объекта компании его слабые и сильные стороны, место данного объекта на рынке и среди конкурентов дать количественную и качественную оценку компании по отношению к внешнему бизнес- окружению.

Среди теоретических инструментов используемых при проведении комплексного диагностического прогноза предприятия используются следующие методики и виды прогнозов, анализов и оценок:

· ситуационный анализ;

· организационно- управленческий прогноз;

· финансово- экономический прогноз;

· хозяйственно-экономический прогноз;

· прогноз кадрового потенциала;

· прогнозируемая оценка бизнеса компании.

Диагностический прогноз позволяет составить бизнес-портрет будущей компании и определить стратегии её развития, сформировать цели и задачи проекта развития предприятия.

Одной из ключевых задач открытия являются создание и сертификация системы менеджмента качества на предприятии при разработке планирования качества предоставляемых услуг предприятием. Внедрение новейших информационных технологий упростит существующие бизнес- процессы, повысит их эффективность, и эффективность функционирования нового предприятия.

В теоретической части данного дипломного проекта изложены все методологические основы разработки и проведения проекта открытия предприятия, которые должны быть взяты за основу в дальнейших главах практической части разработки проекта и его экономических расчётах.

2.ЧАСТЬ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТКРЫТИЯ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМПЛЕКСОМ УСЛУГ ЧП ЛИДЕР

2.1.Диагностический прогноз проекта открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер

2.1.1.Ситуационный анализ

2.1.1.1.Анализ сильных и слабых сторон будущего предприятия, в их взаимодействии с угрозами, и возможностями внешней среды, SWOT- анализ.

Таблица 2.1.

Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны:

-наличие большого перечня предлагаемых услуг;

-наличие различных взаимодополняющих услуг ;

-наличие современного оборудования;

-большой объем принятия клиентов в одно время, не зависимо от годового периода времени;

- возможность расширения видов услуг на данной территории;

-наличие большого числа постоянных клиентов;

- стабильная платёжеспособность и возврат кредита;

- реклама в Интернете то есть расположение своих банеров на дружественных сайтах

-наличие крупных рекламных компаний.

Слабые стороны:

-Отсутствие полного контроля над выполнением качественного сервиса;

-большая текучесть производственного персонала;

- отсутствие чёткой маркетинговой стратегии;

-недостаток финансов в обращении на протяжении времени пока будет погашаться кредиторская задолженность;

Угрозы:

-не стабильное экономическое положение государства в целом;

- постоянный рост требований

- повышение требований клиента к качеству предоставляемых услуг;

Возможности:

-рост числа клиентов данного комплекса;

- постоянное расширение видов услуг;

- рост спроса на данные услуги в государстве в целом.

ЗАЯВЛЕНИЕ О КОММЕРЧЕСКОЙ ТАЙНЕ

Настоящий бизнес-план подготовлен ЧП Лидер. и содержит информацию, характеризующую финансово-экономическую, организационную и маркетинговую стороны проекта.

Информация, представленная в настоящем документе, носит конфиденциальный характер и является собственностью ЧП Лидер.. Данный документ предназначен только для лиц. получивших его с согласия владельца информации. Передача, копирование или разглашение содержащейся в данном бизнес-плане информации без письменного согласия владельца запрещается.


РЕЗЮМЕ

ЧП Лидер осуществляет деятельность по развитию различных направлений в сфере оказания услуг населению и предприятиям г. Вознесенска и другим населенным пунктам Николаевской. Одесской, Кировоградской областей.

В текущем году, учитывая сложившиеся тенденции развития рынка услуг социального-культурного характера. ЧП Лидер. принято решение о создании в г. Вознесенске досугового центра с целью организации досуга населения и гостей города, а также проведения культурно-массовых мероприятий на коммерческой основе.

Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание единого комплекса услуг, включающего:

• детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната,
аттракционы, игровые автоматы).

• сеть точек питания, включая бар и кафе на 60 посадочных мест,

• ночной клуб.

• боулинг клуб (3 игровые дорожки)

• бильярд-клуб (4 игровых столов).

Создание досугового центра в г. Вознесенске планируется осуществить на базе реконструкции и достройки здания, расположенного на ул. Пушкинская 69 и являющегося собственностью ЧП Лидер

По оценке специалистов ЧП Лидер. оптимальным, по соотношению цены и качества, оборудованием для оказания данного вида услуг является оборудование, поставляемое ЧП Авдеев В.П. с которым мы сотрудничаем .

Оптимальные условия кредитования:

Приобретение необходимого оборудования и проведение проектных и строительно-монтажных работ предполагает получение долгосрочного кредита в размере 0.2 миллиона долларов США на срок до 10 лет. При этом рассматривались следующие условия кредитования: погашение кредита - равными полугодовыми платежами в течении 6 лет. начиная с седьмого месяца после пуска проекта в эксплуатацию: процентная ставка - 12 % годовых с полугодовым периодом начисления и выплаты процентов; отсрочка выплаты процентов (льготный период) - 1 год: оплата страховки - разовый единовременный платеж в размере 1% от суммы кредита.

Общая стоимость проекта на сегодняшний день оценивается на уровне 0.25 млн. долларов США без учета стоимости существующих зданий.

Экономическая эффективность данного проекта достаточно высока и представлена следующими основными показателями :

простой срок окупаемости проекта без учета времени строительства составляет около 4,2 года;дисконтированный срок окупаемости проекта при реальной ставке сравнения 10% годовых составляет около 5 лет с начала реализации проекта что значительно ниже периода жизни самого проекта; внутренняя реальная норма доходности, без учета инфляции, составляет 22%годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения и определяетмаксимальную номинальную банковскую ставку кредита, погашаемого впределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 36.5% годовых (при уровне инфляции 14% годовых); чистая текущая стоимость проекта при горизонте планирования 11 лет иреальной ставке сравнения 12% годовых положительна, а ее величина околопоказывает значительную устойчивость проекта к возможному колебаниюценового фактора как стоимости инвестиций, так и реализуемой продукции.

Указанные показатели экономической эффективности определены исключительно для будущих инвестиций без учета существующих на сегодняшний день незавершенных капитальных вложений на базе которых планируется осуществление данного проекта.

При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект является эффективным и финансово состоятельным.

Таким образом, приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения потенциальных инвесторов и целесообразности дальнейшей реализации частным предприятием Лидер.

1. Основная информация о предпринимателе История создания и область деятельности

Частное предпринимательство Коврыжко Александр Анатольевич(далее – ЧП Лидер.) создано в 2004 году с целью расширения рынка товаров и услуг в регионе, удовлетворения потребностей населения.

Юридический адрес ЧП Лидер .:г.Николаев ул.Аэродромная,4

Фамилия, имя, отчество руководителя организации:

ЧП Коврыжко Алаксандр Анатольевич

Основное направление деятельности ЧП Лидер - основные виды деятельности определены как:

- выпечка и реализация кондитерских изделий:

- организация и эксплуатация предприятий общественного питания, кафе, баров,
ресторанов, магазинов и т.д.:

- организация детского питания:

- производство и реализация продуктов детского питания:

- физкультурно-оздоровительная и спортивная деятельность:

- организация и проведение спортивных занятий профессионалов и любителей
спорта:

- организация и эксплуатация гостиничного хозяйства, коммунальные и бытовые
услуги населению.

Основные виды деятельности ЧП Лидер, - согласно перечня Главного управления статистики в Николаевской области основные виды деятельности предпринимателя определены как:

92.62.0 Прочая деятельность в сфере спорта 55.30.2 Деятельность кафе

В дальнейшей деятельности планируется расширение видов деятельности с получением соответствующих лицензий.

По состоянию на 01 мая 2007 года ЧП Лидер не имеет задолженностей по платежам в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.

В целом, состояние ЧП Лидер на 01 июня 2007 года можно охарактеризовать как ликвидное, прибыльное, финансово устойчивое.

2. Описание проекта

2.1. Цель проекта

Целью проекта является создание в г. Вознесенске досугового центра с комплексом услуг для организации досуга населения и гостей города, а также проведения культурно-массовых мероприятий на коммерческой основе.

Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание комплекса услуг, включающего:

• детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната,
аттракционы, игровые автоматы).

• сеть точек питания, включая бар и кафе на 60 посадочных мест.

• ночной клуб.

• боулинг клуб на 3 игровые дорожки.

• бильярд клуб (4 игровых столов).

Создание досугового центра в г. Вознесенске планируется осуществить на базе реконструкции и достройки здания, расположенного на ул. Пушкинская 69 и являющегося собственностью ЧП Лидер.

2.2. Состояние дел по организации проекта

На сегодняшний день полноправным собственником зданий, на базе которых планируется реализация рассматриваемого проекта, является ЧП Барсегян Д.Т. с которым ЧП Лидер заключил договор долгосрочной аренды сроком на 10 лет.

К настоящему моменту ЧП Лидер. получено и рассмотрено технико-коммерческое предложение от ЧП Авдеева В.П.. который является одним из основных и поставщиков по изготовлению и поставке оборудования для данного вида услуг, а также со строительной фирмой которая занимается осуществлением проектных и строительно-монтажных работ для подобного вида проектов.

В результате проведенных переговоров между Чп Лидер , ЧП Авдеевым В.П. и строительной фирмой было принято решение о продолжении сотрудничества.

2.3. Заинтересованные стороны

Кроме ЧП Авдеев В.П. являющейся на сегодняшний день генеральным партнером ЧП Лидер. в рамках работы над данным проектом имеются, также, заинтересованность ряда местных организаций, осуществляющих свою деятельность на данном рынке услуг.

В частности, были проведены предварительные переговоры с руководителями и специалистами таких фирм, как ночной клуб «От заката до рассвета», детское кафе «Ласунка», ООО «Русская пирамида», от которых были получены предложения о сотрудничестве в рамках оказания консультационных услуг при реализации проекта.

3. Описание услуг

Создание досуг центра позволит фирме в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг.

Высокий уровень качества указанных видов услуг будет обеспечиваться двумя основными факторами:

- техническими преимуществами оборудования, поставляемого ЧП Авдеевым
В.П. а также, высоким уровнем проектных и строительных -монтажных работ,
осуществляемых с участием строительной компании;

- имеющимся опытом работы на данном рынке специалистов заинтересованных
сторон (НК «От заката до рассвета», детское кафе «Ласунка», ООО «Русская
пирамида»).

3. L Технические преимущества оборудования и месторасположения проекта

Основные технические преимущества оборудования, необходимого для осуществления планируемых услуг в полном объеме и в соответствии с требуемым уровнем качества, заключаются в принципах реализации проекта "под ключ":

поставка всего оборудования, необходимого для рассматриваемого комплекса будет осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит одинаково высокий уровень качества каждого вила оборудования по каждом} виду услуг. а также, наиболее оптимальное сочетание различных видов оборудования в плане как технологической, так и эстетической совместимости;

проектирование комплекса и монтаж оборудования в полном объеме будет также осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит единство и преемственность каждого этапа проекта на протяжении всего процесса его реализации.

Выбор указанного месторасположения комплекса также имеет ряд существенных преимуществ:

- наличие существующего здания;

живописная, оживленная часть города, в которой планируется создание досугового комплекса, является культурным центром отдыха в г. Вознесенске: прекрасная связь с городской системой транспортных коммуникаций. благодаря чему до комплекса без труда можно добраться практически из любой части города.

Любое другое размещение досугового центра в пределах города Вознесенска не будет иметь очевидных преимуществ по перечисленным параметрам перед рассмотренным вариантом месторасположения.

Планируемая позиция рассматриваемых услуг на рынке, их конкурентные преимущества по сравнению с существующими аналогами

Организация в городах досуговых центров подобного уровня позволит обеспечить высокие потребительские качества всех видов предлагаемых услуг:

детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната, аттракционы), общей площадью 300 м".

сеть точек питания, включающая мини-бары и кафе на 60 посадочных мест с уровнем обслуживания, не уступающим лучшим ресторанам и барам г. Вознесенска. Сеть баров (общим количеством мест до 40) планируется организовать в непосредственной близости от прочих видов услуг (бильярдном клубе, ночном клубе);

комплекс бильярда, состоящий из 4 игровых столов, отвечающий требуемым стандартам, комплекс боулинга на 3 игровые дорожки;

ночной клуб, включающий в себя мини-бар и танцевальную площадку.

На основании вышеперечисленного можно выделить следующие основные конкурентные преимущества данного досугового центра:

объединение всех услуг в единый комплекс.

организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах г. Вознесенске.

повышенный уровень обслуживания по сравнению с существующими

конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг.

удобное, привлекательное месторасположение досугового центра.

наличие развитой инфраструктуры.

3.3. Технические аспекты проекта

В соответствии с проектом создание досугового центра планируется осуществить на базе реконструкции существующего строительного объекта, представляющего собой капитальное здание на ул. Пушкинская 69 г. Вознесенска.

Указанный объект состоит из нескольких зданий, общей площадью земельного участка на сегодняшний день составляет около 1252 м".

Согласно предварительному проект на данном объекте планируется проведение строительно-монтажных работ, включая работы по достройке еще одного здания кондитерского цеха, с целью расширения объемов производства. Общая площадь объекта после реконструкции составит около 1794.63 м2 . а объем по наружному обмер}' - около 5742,82 м .(высота потолков 3.2 кв.м.) При составлении проекта были максимально учтены размеры существующего строения, его стены и лестничные клетки.

На первом этаже планируется разместить детский развлекательный комплекс с детским кафе и игровой комнатой, аттракционами и игровыми автоматами общей вместимостью до 100 человек, а также офисы и служебные помещения.

На втором этаже, предполагается организовать ночной клуб в двух уровнях общей вместимостью 200 человек и кафе на 60 посадочных мест, бильярд и боулинг клуб.

Открытость общих коридоров и холлов будет подчеркивать прозрачность помещений и качество их внутренней отделки.

Проектом также предусматривается придание архитектурного своеобразия объекту с учетом его назначения.

Снабжение комплекса необходимыми энергетическими ресурсами будет осуществляться от общегородских сетей.

3.4. Потребность в сырье, материалах и энергоносителях для оказания всего комплекса планируемых у слуг

Потребность в сырье и материалах, необходимых для реализации всего комплекса услуг, складывается из трех основных составляющих:

потребность в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами гостиничного комплекса и представляющих собой ежедневно заменяемый гигиенический комплект;

потребность в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе кафе, а также баров в игровых клубах:

потребность в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса услуг.

При определении потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения учитывалась планируемая загрузка кафе и мини-баров составляющая в среднем 90 % от общего объема помещений.

При определении потребности в продуктах питания учитывалась планируемая посещаемость кафе, составляющая в среднем 90 человек в день, а также, средняя стоимость одного посещения (около 70 грн. без НДС) и процент ресторанной наценки . (150%).

Расчет прямых затрат по таким статьям, как санитарно-гигиенических средства одноразового применения и продукты питания, представлен в таблице 1.


Таблица I

САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИХ СРЕДСТВА ОДНОРАЗОВОГО ПРИМЕНЕНИЯ И

ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ

Наименование потребляемого материала, единица измерения Цена за единицу потребляемого материала без НДС. грн.

Расход на единицу

услуг

Количество предоста­вляемых услуг в год. ед. изм. Общая стоимость потребляемого материача в год. тыс. грн.
Санитарно-гигиенические средства одноразового применения, комплект 10 1 360 дней 3.6
Продукты питания, расход на человека 35 1 32 400 человеко-мест 1 134,0

Расчет осуществлен для объема оказанных услуг соответствующего 100% от планируемого уровня.

При определении потребности в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса учитывалась специфика оказываемых услуг и технология их предоставления. В составе прочего хозяйственного инвентаря рассматривались следующие основные позиции:

санитарно-гигиенические средства многоразового использования для детской комнаты (представляют собой гигиенические комплекты).

столовое белье со сроком службы до 1 года для кафе (представляет собой комплект, состоящий из набора скатертей и салфеток в расчете на один стол).

столовая посуда для кафе (представляет собой необходимый набор столовых приборов и посуды).

Расчет общей потребности в прочем хозяйственном инвентаре по каждой позиции, кроме столовой посуды для кафе, представлен в таблице 2.

Расчет общей потребности в прочем хозяйственном инвентаре для позиции "набор столовых приборов и посуды для кафе", представлен в таблице 3.

При этом следует отметить, что по каждой из указанных позиций планируется приобретение предметов инвентаря профессионального уровня, предназначенных специально для оказания соответствующих услуг. Все предметы хозяйственного инвентаря планируется приобрести через налаженных поставщиков, в связи с чем расчет общей потребности по данной статье представлен в среднем ценовом выражении.


Таблица 2 ПРОЧИЙ ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНВЕНТАРЬ. КРОМЕ СТОЛОВОЙ ПОСУДЫ ДЛЯ КАФЕ

Цена одного Общая
Наименование позиции Потребность в инвентаре Общее число мест/столов комплекта, без НДС. долл. потребность в инвентаре.
США тыс. долл.
Санитарно-
гигиенические средства многоразового 2 комплекта 20 мест 48.8 1,95
но место
использования для кафе и
детской комнаты
Столовое белье со
сроком службы до 1 года 3 комплекта 21 стол 66,7 4,20
для кафе

Количество комплектов на одно место по каждой позиции хозяйственного инвентаря принято в соответствии с аналогичным показателем, используемым такими предприятиями, как ООО «Русская пирамида» и гостиничный комплекс «Премьера».


Таблица 3 НАБОР СТОЛОВЫХ ПРИБОРОВ И ПОСУДЫ ДЛЯ РЕСТОРАНА

Наименование позиций Кол-во на 120 мест Двойной норматив Цена без НДС, грн Сумма, тыс. грн
Чашки 25 10/ 16 60 120 3.69 0.443
Блюдца 60 120 3.69 0.443
Тарелки 16 см 60 120 4,22 0,506
Тарелки 2 1 см 60 120 4,06 0.487
Тарелки 24 см 60 120 4.25 0.510
Суповые чашки 27 ел 60 120 3.50 0,420
Блюдца 60 120 3,50 0,420
Блюдо для салата 60 120 2.50 0.150
Сахарница с крышкой 5 10 3.75 0,038
Кринка 15 ел 5 К) 3.75 0.038
Подставка для яиц 13 см 5 10 3,25 0,033
Блюдо 14 см 5 10 19.00 0,190
Блюдо 17см 5 10 19.00 0,190
Блюдо 20см 5 10 19.00 0.190
Пепельница 5 10 3.75 0.038
Перечница 5 10 3.25 0.033
Солонка 5 10 3.25 0.033
Столовый нож 60 120 4.15 0.498
Столовая вилка 60 120 4.15 0,498
Столовая ложка 60 120 4.15 0.498
Десертный нож 60 120 4.15 0.498
Десертная вилка 60 120 4.15 0.498
Десертная ложка 60 120 4.15 0.498
Чожка кофейная 60 120 4.00 0.480
1ожка чайная 60 120 4.00 0.480
Зилка для рыбы 60 120 4.00 0.480
Чож для рыбы 60 120 4,00 0.480
Ложка для овощей 60 120 3.35 0.402
1оловник для картофеля 5 10 3.95 0.004
1оловник для соуса 5 10 3.95 0.004
Лопатка для торта 0 4 5.00 0.020
бокал 60 120 3.50 0.420
бокал 60 120 3.45 0.414
Стакан 60 120 3.90 0.468
рюмка 60 120 3.15 0.378
фужердля шампанского 60 120 3,40 0.408
рюмка для коньяка 60 120 4,25 0.510
Стакан для сока 60 120 4.00 0.480

Наименование позиций Кол-во на 120 мест Двойной норматив Цена без НДС, грн Сумма, тыс. грн
Стакан для пива 60 120 3.65 0,438
Высокий стакан для напитков 60 120 4.35 0.522
Стакан для виски 60 120 4.70 0.564
Кувшин на 1 литр 5 10 5.50 0.055
Блюдо овальное 30 см 5 10 4.90 0.049
Блюдо овальное 40 см 5 10 4.90 0.049
Соусница 25 СЛ 5 10 4.25 0.043
Поднос 45,7x35.5 5 10 7.50 0.75
Поднос для пива 36 см т 4 4.15 0.017
Поднос для пива 32 см 1 2 4.15 0,008
Коктейльшейкер з 6 57.17 0.343
Пластмассовый нож для удаления накипи 1 2 22.50 0.045
Комплект из 50 палочек для коктейля 1 т 20.00 0,040
Универсальный набор нож официанта -> 4 10.50 0.042
штопор 1 2 5.50 0.011
щетка 1 2 2.80 0.006
Ведерко для льда Я 10 43.50 0.435
ИТОГО: 31,53

Приведенный перечень и количество столовых приборов и посуды для кафе на 60 посадочных мест соответствуют аналогичным показателям, используемым кафе «От заката до рассвета».

Помимо покрытия потребности в сырье, материалах и прочем хозяйственном инвентаре планируемый досуг центр потребует обеспечения энергоресурсами, необходимыми для реализации всего комплекса услуг.

Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих: электроэнергия:

вода холодная, включая канализацию: тепло (отопление, горячая вода).

Планируемый расход указанных энергоносителей определен в соответствии с действующими стандартами и инструкциями по проектированию.

Расчет затрат на электроэнергию, водоснабжение и теплоснабжение комплекса для объема оказанных услуг соответствующего 100% от планируемого уровня представлен в таблице 4.


Таблица 4 ПОТРЕБЛЕНИЕ ЭНЕРГОРЕСУРСОВ

Статья расхода Ед. измерения Среднегодовой расход Цена за ед. измерения без НДС. грн. Среднегодовые затраты, тыс. грн.
Электроэнергия кВт *ч 250 000 0,619 4,75
Вода (холодная) j м 1 852 1.98 3,67
Вода (горячая) Гкал 20 71,73 1,43
Отопление Гкал 145 64,58 9.36
Итого: 19,21

Рассмотренные статьи затрат максимально полно отражают внутреннее содержание предоставляемых услуг нового досуг центра и в последствии, самым непосредственным образом, будут формировать их качество.


4. Оценка конъюнктуры существующего рынка. Анализ конкурентов

4.1. Общая характеристика ситуации в сфере оказания услуг, имеющих
социально-культурную направленность

В настоящее время в социально-культурной сфере г, Вознесенска. прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги развлекательного и ресторанного бизнеса, а также, на услуги, носящие массовый развлекательный характер, такие как боулинг, бильярд, казино.

В данный момент предприятия г. Вознесенска. осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии полностью обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня.

В сложившейся ситуации ЧП Лидер намерен активно разрабатывать такое направление своей деятельности, как развитие социштьной сферы г. Вознесенска. строительство объектов социально-культурного назначения.

Для реализации данного направления деятельности была разработана долгосрочная концепция развития ЧП Лидер твключающая:

строительство досуговых центров с комплексом услуг, создание кафе-интернет, строительство кемпинг-центра.

4.2. Оценка существующего рынка и характеристика конкурентов по видам услуг

Основными конкурентными факторами на рынке услуг, имеющих социально-культурную направленность, в настоящее время являются:

цена.

качество предлагаемых услуг.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы.

Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. испытывающих потребность в услугах социально-развлекательного характера.

Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов. нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

Существующие прямые конкуренты ЧП Лидер на рынке рассматриваемых услуг расположены в г. Вознесенске и имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен на свою продукцию и услуги.

Характеристика и анализ основных конкурентов по видам услуг представлена ниже (анализ был проведен по ночным клубам, кафе, игровым клубам г.Вознесенска).


4.2.1. Характеристика и анализ существующих конкурентов на рынке ресторанного бизнеса

В настоящее время ресторанный бизнес г. Вознесенска представлен крайне ограниченным количеством предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания повышенного качества и уровня обслуживания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста.

Сравнительный анализ ресторанов и кафе-баров города Вознесенска. максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 5.

При этом основную массу фирм-конкурентов в данном виде бизнеса составляют ночные клубы, бары и кафе-бары.

Элитный ресторанный бизнес г. Вознесенске в классическом виде представлен единственным в своем роде предприятием - кафе "Магнит".

Указанная фирма, на сегодняшний день, является основным конкурентом будущего кафе, входящего в комплекс нового досугового центра.

Таблица 5 Рестораны и кафе-бары ресторанного типа города Вознесенска

Название Количество мест Средняя стоимость посещения с НДС, грн. Средняя загруженность, % Примечания
день вечер
80. где: Средняя посещаемость: 60-70 чел. в день:
"Магнит" в каб. - 22. 1 50-200 40 70 максимальная посещаемость
в зале- 58 в субботч и воскресенье: работает с 10 до 23 ч.
Заполняемость во время
выступлений звезд шоу-
"Станица" 80 70-100 20 60 бизнеса-- 100%; максимальная посещаемость

в пятницх и субботу вечером

Имеется бар на 30 мест

максимальная посещаемость
"Шале" 35 30-65 10 80 в суббот) и воскресенье:
имеется оар
С 12 ч. до 18ч. дневной, а
"Премьер" 60 70-120 30 80 с 20 ч. до 5 утра ночной клуб;
имеется бар на 7 человек
"Лучина" 35 60-100 40 80

В праздники заполнен на

100%

"Золотой петушок" 35 50-70 30 70 В праздники заполнен на 100%; имеется бар

4.2.2. Характеристика и анализ существующих конкурентов на рынке услуг, носящих массовый развлекательный характер

В соответствии с целью проекта по созданию нового досугового центра одним из направлений его деятельности будет являться организация услуг, носящих массовый развлекательный характер.

В частности планируется создание боулинг-центра, а также бильярд-клуба.

4.2.2.1. Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги боулинг- клуба

Единственным реальным конкурентом предполагаемого уровня на данном рынке услуг г. Вознесенска в настоящее время является:

фирма "Боулинг-центр-Универсал", Характеристика указанного предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 Основные конкурентные показатели фирмы "БОУЛИНГ-ЦЕНТР-УНИВЕРСАЛ" .

Название Количество мест Средняя стоимость Средняя загруженность Примечания
услуги день вечер
В праздники и выходные
100грн./ч. - заполнен на 100%;
"Боулннг-центр-Универсал" 6 дорожек днем. 120 грн./ч. -вечером 60-70% 80% предварительная запись; время работы с 12 дня до
5 утра

.2.2.2. Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги бильярд-клуба

К прочим значимым конкурентам нового досугового комплекса, в соответствии со спецификой его будущей деятельности, можно отнести предприятия, предоставляющие населению возможность пользоваться услугами бильярд-клуба.

В настоящее время в г. Вознесенске не имеется достаточного количества специализированных предприятий, оказывающих населению подобного рода услуги.

Об этом свидетельствуют следующие статистические данные, собранные в процессе предварительных маркетинговых исследований:

общее количество наиболее крупных клубов, работающих на данном рынке, не превышает 5-ти, имеющие комплекс не самого высокого уровня обслуживания:

загруженность данных предприятий по времени работы в среднем составляет около 12 часов в сутки, преимущественно в вечернее и ночное время (с 3 часов дня до 3 часов ночи). В эти часы спрос на рассматриваемые услуги, как правило. превышает существующее предложение. поэтому широко практикуется система предварительной записи клиентов:

бильярд-клуб «Арка» состоящий 6 бильярдных столов является, на сегодняшний день, единственным крупным комплексом подобного уровня в г. Вознесенске. Эффективное использование данного комплекса составляет около 8 часов в сутки. При этом около 90% его посетителей составляют жители города:

средний уровень цен на услуги бильярд-клубов составляет около 30-40 грн. за один час. Исключение составляет игровой комплекс «Апельсин», где стоимость 1 часа составляет 60 грн:

на сегодняшний день фирмы города предоставляющие услуги на данном . сегменте рынка имеют в своем распоряжении не более 4-5 бильярдных столов.

На основании приведенной информации можно сделать вывод о том. что существующие конкуренты не в состоянии полностью удовлетворить имеющийся спрос на данный вид услуг. Кроме того, при наличии платежеспособного спроса на данный вид услуг самого высокого уровня обслуживания, в живописной части г. Вознесенске. на сегодняшний день, не существует ни одного подобного комплекса.

Характеристика фирм конкурентов предоставляющие услуги детского развлекательного центра

Также к рынку услуг носящих массовый характер можно отнести и услуги детского развлекательного центра. На сегодня ни одно предприятие г. Вознесенска не может заявить о себе на должном уровне о конкурентоспособности своих услуг на данном сегменте рынка.

С развитием культуры посещения заведений общественного питания ресторан для многих украинцев стал местом семейного отдыха. Уже сейчас у взрослой аудитории, широкий выбор заведений, предлагающих различную кухню. А вотмаленькие посетители до недавнего времени вниманием рестораторов были обделены. Поэтому владельцы точек общепита начали вводить специальные детские меню и предлагать услуги по организации детских дней рождения и праздников во "взрослых" заведениях.

Наиболее перспективным, с точки зрения доходности, специалисты ЧП Лидер считают открытие детских кафе и детских комнат в составе развлекательных и ресторанных комплексов.

Прежде чем открывать заведение такого типа, фирме-организатору необходимо уяснить для себя, чем мы можем привлечь клиентов. В советские времена детские кафе, за редким исключением, не имели полноценного меню, рассчитанного на маленьких граждан. Но наличие одного только меню еще ничего не означает. А дети-— аудитория сложная. Просто так завлечь детей покушать не получится. Ведь это не взрослые, они рассаживаться не будут. Поэтому в детском кафе им необходимо обеспечить максимум внимания и развлечений. Именно поэтому без игровой тематики в заведении не обойтись. Почти во всех подобных кафе должна быть предусмотрена игровая комната, в которой маленькие посетители могут вволю порезвиться под присмотром няни. В их распоряжении будут игрушки, тематические и обучающие игры, качели, а для детей постарше -- игровые автоматы. При этом не стоит забывать, что около 60% дохода кафе приносит организация детских дней рождений. Праздничный стол с развлекательной программой (кукольный спектакль, визит клоуна или детская пьеса с приглашенными актерами) в кафе обойдется в 50-70 грн. с человека. В теплое время года к услугам младшей аудитории летняя площадка с качелями, песочницей и другими детскими забавами. Для детей развлечения -*- фактор приоритетный. Ведь дети большие консерваторы в том. что касается еды и развлечений. Привыкнув к определенному месту питания и отдыха, ребенок будет тянуть туда родителей снова и снова.

Следует учитывать и тот факт, что ценовая политика подобного заведения должна быть умеренной. Ведь большинство родителей психологически не готовы потратить на "кормление" своего ребенка столько же. сколько на себя. Поэтому уровень наценки в детском кафе в среднем составляет 100-150%. по сравнению с 250-300% во взрослом. Анализируя маркетинговые исследования подобного рода заведений в крупных городах, можно сделать вывод, что стоимость блюда в кафе для-малышей составляет 12-30 грн.. а средний чек варьируется в пределах 25-50 грн. на ребенка. Стоимость среднего чека во взрослых заведениях среднего ценового сегмента -50-180 грн.

Затраты на открытие детского кафе напрямую зависят от концепции планируемого заведения. Заведение большой площади, рассчитанное на 60-80 посетителей, с оборудованной просторной детской комнатой, обойдется примерно $20-30 тыс. В день детское кафе может заработать 1.5-3 тыс. грн. Выручка увеличивается, как правило, когда заказывают проведение детских дней рождения. На раскрутку такого заведения уйдет не менее года. Средний срок окупаемости затрат, составляет 1-1.5 года.

На основании представленной информации можно сделать вывод о том. что создание нового развлекательного комплекса позволит в большей степени и на качественно новом уровне удовлетворить существующий спрос на данный вид услуг.


5. Основные потребители и характеристика сбытовой политики 5.1. Основные потребители услуг и их характеристика

Создаваемый ЧП Лидер. досуговый центр с комплексом услуг ориентирован, прежде всего, на потребителей с высоким и средним уровнем достатка, испытывающих потребность в услугах социального и развлекательного характера повышенного уровня обслуживания.

В соответствии с проведенным анализом существующего рынка аналогичных видов услуг можно условно выделить следующие основные группы потенциальных потребителей услуг нового досугового центра:

• комплекс кафе:

гости города, проживающие в непосредственной близости к досуговому центру:

-прочие посетители досугового центра;

ночной клуб:

-гости города, проживающие в
непосредственной близости к досуговому
центру:

молодежь и бизнесмены г. Вознесенска;

бильярд-клуб:

-гости города;

молодежь и бизнесмены г. Вознесенска;

• боулинг-клуб:

гости города;

-молодежь и бизнесмены г. Вознесенска;

• детский развлекательный
комплекс:

-широкие слои населения г. Вознесенска..

На сегодняшний день такую группу потребителей как "иногородние представители украинского бизнеса и иностранные гости города" в основном составляют руководители и специалисты отечественных и зарубежных компаний, а также представители ведущих финансово-кредитных учреждений России. Европы и Америки, пребывающие с деловыми визитами на предприятия города. Потребители этой группы, как правило, нуждаются в комфортных условиях проживания и отдыха. ,

К группе «.бизнесмены г. Вознесенска», относятся руководители предприятий, организаций и фирм города, работники финансово-кредитных учреждений, прочие представители деловых кругов Вознесенска. занимающиеся коммерческой деятельностью. Потребители этой группы, в основном, нуждаются в разнообразном досуге и комфортных условиях отдыха.

Прочую группу потребителей представляют жители г. Вознесенска, имеющие средний уровень доходов. В этой группе находится наибольшее количество потребителей услуг, носящих массовый развлекательный характер.

Таким образом, структура потенциальных потребителей позволяет обеспечить устойчивый спрос на все виды предлагаемых услуг нового досугового центра.

5.2. Методы продвижения предлагаемых услуг на рынок

Одним из основных факторов возможного успешного продвижения указанных видов услуг на рынок является либо полное отсутствие, либо незначительное число конкурентов в сфере рассматриваемых услуг:

отсутствие в живописной части г. Вознесенска развлекательных заведений, наличие платежеспособного спроса на прочие виды рассматриваемых услуг.

Кроме того. ЧП Лидер планирует проведение ряда маркетинговых и рекламных акций, направленных на продвижение рассматриваемого комплекса услуг:

проведение целенаправленной рекламной кампании в местных средствах массовой информации - газетах, журналах, на радио и телевидении:

изготовление и установка рекламных щитов и транспарантов с описанием предлагаемого комплекса услуг.

Следует отметить, что наиболее важным фактором успешного продвижения указанных видов услуг на рынок будет являться объединение всех услуг в единый комплекс, имеющий очень выгодное месторасположение.

ЧП Лидер намерен также проводить гибкую политику ценообразования, что позволит учесть интересы любого потребителя.


6. Ценообразование

6.1. Себестоимость услуг и ее составляющие

При определении полной себестоимости в целом по досуговому центру были учтены следующие факторы:

объемы расхода в натуральном выражении сырья, материалов и энергоресурсов, необходимых для реализации всего комплекса услуг (см. раздел 3.4. настоящего бизнес-плана);

текущие, на дату подготовки бизнес-плана, цены на сырье, материалы и энергоресурсы (см. раздел 3.4. настоящего бизнес-плана);

данные по численности и заработной плате персонала комплекса (представлены в таблице 8);

ставка отчислений на социальное страхование - 36% от ФОТ:

ставка страхового тарифа на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве (для II группы риска, к которой относится планируемое производство - 0.3%);

стоимость прочего хозяйственного инвентаря (см. раздел 3.4. настоящего бизнес-плана);

методика списания на издержки производства затрат по приобретенному хозяйственному инвентарю со сроком службы до 1 года для позиций: "санитарно-гигиенические средства многоразового использования для кафе и детской комнаты", "столовое белье со сроком службы до 1 года для кафе" (100% затрат списываются ежегодно, так как период полного оборота указанных предметов инвентаря составляет 1 год):

методика списания на издержки производства затрат по приобретенному хозяйственному инвентарю для позиции "набор столовых приборов и посуды для кафе" (50% затрат списываются при вводе актива в эксплуатацию, оставшиеся 50% стоимости указанных предметов инвентаря списываются равными суммами на протяжении последующих 4-х лет их эксплуатации):

данные по прочим общепроизводственным расходам, включая затраты на содержание основных средств (3% от величины прямых затрат):

прочие общехозяйственные расходы (определены в сумме 1000 грн в месяц):

средний срок службы принимаемых в эксплуатацию постоянных активов определен в соответствии с действующими нормами амортизационных отчислений на соответствующие виды основных средств (для зданий - 50 лет. для оборудования - 10 лет):

действующее, на дату подготовки бизнес-плана, налоговое законодательство Украины:

планируемый кредит на финансирование проекта относится к категории кредитов на инвестиционные цели. В связи с этим проценты по указанному источнику финансирования выплачиваются из чистой прибыли предприятия:

стоимость прочего хозяйственного инвентаря по всем позициям устанавливается поставщиками в гривневом эквиваленте;

курс доллара США по отношению к гривне принят на уровне 5,05 грн./ 1$ US.

Таблица 8 Штатное расписание досугового центра

Ежемесячные
Категории персонала Сфера занятости Числен­ность Месячный оклад, грн. расходы на оплату труда,
грн.
1. Основной производственный персонал:
- портье досуговый 1 500 500
- сестра-хозяйка комплекс 1 600 600
- шеф-повар сеть точек питания 1 1500 1500
- повар сеть точек питания 3 1200 3600
- официант сеть точек питания 10 600 6000
- бармен сеть точек питания 8 500 4000
- техник-инструктор боулинг т 800 1600
- няня детский 7 800 1600
- массовик развлекательный 1 700 700
центр
ИТОГО по данной категории персонала: 29 20700
2. Вспомогательный персонал:
- кухонные работники сеть точек питания л 400 1200
- уборщица досуговый 1 450 450
- дворник центр 1 400 400
ИТОГО по данной категории персонала: 5 2050
3. Руководители, специалисты и служащие:
- Директор комплекса в целом по комплексу 1 2500 2500
- Главный бухгалтер g целом по комплексу 1 2000 2000
— кассир сеть точек питани 1 600 600
- инженер боулинг 1 500 500
- прачка в целом по комплексу 1 400 400
- кладовщик в целом по комплекса 1 500 500
- менеджер в целом по комплексу 4 600 2400
1ТОГО по данной категории персонала: 10 8900
ИТОГО ПЕРСОНАЛА: 44 31 650

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг нового досугового комплекса и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли на рынке труда г. Вознесенска.

Расчет себестоимости и текущих затрат по проект) для первого года его эксплуатации осуществлен в таблице 9.

Таблица 9 Себестоимость и производственные затраты для первого года эксплуатации

Наименование статьи затрат Сумма затрат, тыс. грн.
Санитарно-гигиенические средства одноразового применения для комплекса гостиницы 3,6
Продукты питания для комплекса кафе и баров 1 134,0
Санитарно-гигиенические средства многоразового использования для кафе и детской комнаты 1,95
Столовое белье со сроком службы до 1 года для ресторана 4,20
Набор столовых приборов и посуды для ресторана 31.53
Вода холодная на весь комплекс 1,43
Вода горячая на весь комплекс 3,67
Отопление на весь комплекс 9.36
Электроэнергия на весь комплекс 4.75
3/плата всего персонала 379.80
Отчисления на з/пл 125.33
Прочие общепроизводственные расходы 18.40
Амортизация 322.36
Прочие общехозяйственные расходы 1.20
Проценты за кредиты. gt носимые на себестоимость -
Прочие неучтенные расходы (охрана, транспорт, связь, аренда) 80.0
Итого затрат: 1 780,82

Следует отметить, что в первый год эксплуатации проекта предполагается достичь 80% от планируемого объема всех предоставляемых услуг. В связи с этим, расход ресурсов по таким статьям затрат, как санитарно-гигиенические средства одноразового применения и продукты питания для комплекса ресторана, также составляет 80% от расходов по этим же статьям в каждый последующий год.

6.2. Формирование цены на услуги. Оценка конкурентоспособности услуг по иене.

Формирование цены на услуги нового досугового центра складывается из рассмотрения двух составляющих:

сложившихся цен на аналогичные виды услуг на рынке г. Вознесенске. цен на продукты питания для комплекса кафе.

Цены на все виды предоставляемых услуг рассматриваемого комплекса устанавливаются, исходя из существующих расценок на аналогичные услуги в г. Вознесенске на начало 2007 года. Информация по текущим ценам на соответствующие виды услуг представлена в разделе 4.2. настоящего бизнес-плана.

Стоимость услуг нового досугового центра приведена в таблице 10.

Таблица 10 СТОИМОСТЬ УСЛУГ НОВОГО ДОСУГОВОГО ЦЕНТРА

Наименование услуг Ед. измерения услуг Стоимость ед. измерения без НДС. грн. Стоимость ед. измерения с НДС. грн.
Питание в кафе Чел. -место 100.0 120.0
Услуги боулинга Дорожка-час 100.0 120.0
Услуги боулинга (бар) Чел. -место 40.0 48.0
Услуги бильярд-клуба Стол-час 30.0 36.0
Услуги бильярд-клуба (бар) Чел. -место 50.0 60.0
Услуги ночного клуба Чел. -место 37.5 45.0
Услуги ночного клуба (бар) Чел. -место 40.0 48.0
Услуги детского развлекательного центра (детская площадка, аттракционы) Час 10.0 12.0
Услуги детского развлекательного центра (детская комната) Час 12.5 15.0
Услуги детского развлекательного центра (детское кафе) Чел. -место 37.0 45.0

Таким образом, сложившиеся в настоящее время на рынке средние цены на указанные виды услуг в полной мере соответствуют запланированным для нового досугового центра.

6,3. Тенденции ценообразования

Среди факторов, определяющих тенденции формирования цены на услуги нового досугового комплекса основными являются следующие:

цены на энергоносители (стоимость коммунальных платежей): цены на продукты питания:

тенденции, складывающиеся на вознесенском рынке услуг социально-культурного характера.

ЧП Лидер при планировании деятельности нового досугового центра предполагает ориентироваться на существующий уровень цен. индексируя их в зависимости от изменения указанных факторов.


7. Поставщики

Для полноценного обеспечения процесса, связанного с предоставлением всего комплекса рассматриваемых услуг требуется поставка следующего оборудования и материалов:

необходимое технологическое оборудование, включая предметы интерьера:

санитарно-гигиенические средства одноразового применения, используемые клиентами кафе и детской комнаты;

продукты питания, используемые для приготовления пищи в комплексе кафе и баров;

предметы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте (санитарно-гигиенические средства многоразового употребления, белье для точек питания, столовые принадлежности и посуда).

Предполагается, что поставка основного технологического оборудования будет осуществлена ЧП Авдеев В.П. с которым на сегодняшний день достигнуты предварительные договоренности.

В качестве выбора поставщиков предметов прочего хозяйственного инвентаря планируется заключение договоров с фирмами, специализирующимися на производстве указанных материальных ресурсов профессионального уровня, при условии соответствия последних требуемым эксплуатационным качествам.

Закупки таких материальных ресурсов, как санитарно-гигиенические средства одноразового применения, используемые клиентами комплекса, и продукты питания, используемые для приготовления пищи в комплексе кафе и баров, планируется осуществлять через украинских поставщиков, включая поставщиков, работающих непосредственно на рынке г. Вознесенска и г. Николаева.

Оплат\ сырья и материалов планируется осуществлять по факту поставки. Сроки поставки по каждому виду материальных ресурсов определяются отдельно.


8. Организационный план

8.1. Структура управления и персонал

На настоящий момент правовой статус предприятия, создаваемого с целью реализации данного проекта (ООО. ОАО. ЗАО и т.д.). окончательно не определен. Однако, известно, что это будет отдельное юридическое лицо, основным учредителем которого будет являться ЧП Лидер

Для организации работы данного предприятия необходимо привлечение дополнительного персонала в количестве 44 человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере услуг. Более подробная информация о категориях работников, привлекаемых при реализации проекта, представлена в таблице 8 (см. раздел 6.4. настоящего бизнес-плана).

8.2. Планирование общепроизводственных и общехозяйственных расходов

Расчет прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов по проекту осуществлен укрупненным образом.

Указанные позиции затрат объединяют расходы на ремонт, эксплуатацию и содержание основных средств, расходы по транспортировке, а также затраты на рекламу.

Ежемесячная величина прочих общепроизводственных расходов принята на уровне 3% от прямых затрат и составляет около 18.4 тыс. грн. в год (или около 1.53 тыс. грн. в месяц). Под прямыми затратами в данном случае понимаются затраты на сырье и материалы, а также, заработная плата основного производственного персонала с отчислениями на социальное страхование.

Ежемесячная величина прочих общехозяйственных расходов принята равной 1000 грн. в месяц или 1.2 тыс. грн. в год.

Общая ежемесячная величина прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов, составляет около 2.53 тыс. грн.. что в годовом исчислении составляет около 19.6 тыс. грн.


9. Рабочий график реализации проекта

Продолжительность инвестиционной фазы рассматриваемого проекта (время осуществления капитальных вложений) составляет 12 месяцев с начала реализации проекта.

В течение этого периода времени будет проведена полная реконструкция существующего здания, а также, будет приобретено, доставлено и смонтировано основное технологическое оборудование. К моменту пуска проекта в эксплуатацию технологическое оборудование будет полностью готово к работе.

Оценка инвестиционных издержек, связанных с реконструкцией здания (без учета стоимости существующего здания) и с приобретением импортного оборудования представлена в таблице 11.

Таблица 11 ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ИЗДЕРЖЕК

Статья затрат Стоимость без НДС. долл.
США
1. Проектные работы 2500
~> Работы по реконструкции 21 500
существующего здания
3. Строительно-монтажные работы 170000
4. Установка и подводка сетей 6000
5. Технологическое оборудование для всего 45 000
комплекса, включая предметы интерьера
ИТОГО ЗАТРАТ 250 000

Условия оплаты строительно-монтажных работ по проекту, а также, условия поставки и оплаты оборудования на сегодняшний день являются предметом дальнейшего согласования. Однако, предполагается, что к моменту сдачи проекта в эксплуатацию должна быть оплачена полная стоимость всех работ, включая стоимость поставленного оборудования.

После сдачи проекта в эксплуатацию технологически возможно достижение 100% планируемых объемов реализации услуг, однако, в первый год работы реально можно рассчитывать лишь на 80% от запланированного уровня. Это связано с необходимостью проведения ряда рекламных мероприятий для привлечения клиентов.


10. Планируемые объемы сбыта

Учитывая необходимость во временных затратах в первый год эксплуатации проекта, связанных с проведением рекламных мероприятий для привлечения клиентов, можно предположить, что новый досутовый центр сможет достичь планируемых показателей по объему предоставляемых услуг только к началу 6 месяца своей работы.

Успешное выполнение предусмотренных рекламных мероприятий позволяет рассчитывать на объемы реализации всего комплекса услуг, указанные на диаграмме I.

Диаграмма 1

Данными для расчета предполагаемых объемов сбыта по всему комплексу услуг послужили результаты анализа существующего рынка (см. раздел 4).

Объемы реализации по каждому виду услуг приведены в таблице 12.

Таблица 12 ОБЪЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УСЛУГ НОВОГО ДОСУГОВОГО ЦЕНТРА

Наименование услуг Ед. измерения услуг Планируемые среднегодовые объемы сбыта Примечания
Питание в кафе (60 посадочных мест) Чел. -место 18200 Соответствует посещаемости на уровне 50 человек в день
Услуги боулинга (3 дорожки) Дорожка-час 8640 Соответствует времени загрузки каждой дорожки. на уровне 8 часов в сутки.
Услуги бильярд клуба (4 столов) Стол-час 14400 Соответствует времени загрузки каждой дорожки на уровне 1 0 часов в сутки.
Услуги ночного клуба Чел. -место 36000 Соответствует посещаемости на уровне 100 человек в день
Услуги детского развлекательного центра (детское кафе) Чел. -место 18000 Соответствует посещаемости на уровне 50 человек в день
Услуги детского развлекательного центра (детская комната) Чел. -час 14600 Соответствует посещаемости на уровне 20 человек в день по 2 часа
Услуги детского развлекательного центра (детская площадка) Чел. -час 14 600 Соответствует посещаемости на уровне 20 человек в день по 2часа

Анализ существующего рынка потребителей показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации для каждого вида услуг можно считать обоснованными.


11. Финансовый план проекта

Финансовый план составлен на перспективу 11 лет, исходя из срока погашения кредита и норм амортизации технологического оборудования. Информация для расчета подготовлена по годам. (Приложения 1-5).

Методика оценки, используемая в расчетах, соответствует принципам бюджетного подхода. В соответствии с принципами бюджетного подхода горизонт исследования (срок жизни проекта) разбивается на временные интервалы (интервалы планирования), каждый из которых рассматривается с точки зрения притоков и оттоков денежных средств. На основании потоков денежных средств определяются основные показатели эффективности и финансовой состоятельности проекта.

Расчеты выполнены в постоянных ценах, принимаемых на момент формирования бизнес-плана (1 квартал 2007 года).

11.1 Доходы

Источниками доходов проекта является реализация всего комплекса услуг нового досутового центра.

Предполагаемые объемы реализации услуг и цены при достижении проектом планируемых показателей выручки представлены в таблице 13.

Таблица 13 ОБЪЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ВСЕГО КОМПЛЕКСА УСЛУГ

Наименование услуг

Ед.

измерения услуг

Объем реализации в год Стоимость ед. измерения с НДС. грн. Цена реализации в год. грн.
Питание в ресторане (60 посадочных мест) Чел. -место 18200 100.0 1 820 000.0

Услуги боулинга

(3 дорожек)

Дорожка-час 8640 60.0 518400.0
Бар в клубе боулинга Заказ 5760 20.0 1 ] 5 200.0
Услуга бильярд клуба (4 столов) Стол-час 1 1 400 36.0 410400.0
Бар в бильярд клубе Заказ 7200 20.0 144 000.0
Услуги ночного клуба Чел. -место 21 600 5.0 108000.0
Бар в ночном клубе Заказ 21 600 20.0 432 000.0
Услуги детского развлекательного центра (детское кафе) Чел. -место 14400 15.0 216000.0

Наименование услуг Ед. измерения усл\т Объем реализации в год Стоимость ед. измерения с НДС, грн. Цена реализации в год, грн.
Услуги детского
развлекательного центра (детская комната) Чел. -час 11 680 15,0 175200.0
Услуги детского
развлекательного центра (детская площадка) Чел. -час 8640 12.0 103 680.0
Итого годовая реализация: 4 042 880,0

Обоснование ценовых параметров реализуемых услуг представлено в разделе 6.2.

Обоснование планируемых объемов реализации и график достижения проектом планируемых объемов сбыта представлен в разделе 11.

Анализ рынка потребителей данного вида услуг показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации услуг можно считать обоснованными.

11.2. Текущие производственные затраты

В составе текущих затрат проекта выделяются и обосновываются:

материальные затраты, включая затраты на приобретение различного хозяйственного инвентаря:

затраты на оплату труда:

общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Расчет потребности в материалах и прочем хозяйственном инвентаре, необходимом для оказания всего комплекса услуг представлен в разделе 3.4. Обоснование величины общепроизводственных и общехозяйственных расходов представлено в пункте 9.2. Расчет общей величины затрат на производство продукции представлен в разделе 6.1.

113.Инвестиционные затраты

Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений, направленных на создание самого комплекса, а также средств, необходимых для формирования чистого оборотного капитала проекта.

Капитальные вложения

Общая величина капитальных вложений, необходимых для осуществления проекта составляет 0.25 млн. долл. США. Капитальные вложения осуществляются в первом интервале планирования.

Расчет и обоснование величины капитальных затрат представлен в разделе 10. Технические преимущества оборудования рассмотрены в разделе 3.1.

Оборотный капитал

Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий бесперебойную работ} проекта.

Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемых периодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов. В частности:

расчет потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами кафе и детской комнаты производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса - 7 дней, оборот - 14 дней:

расчет потребности в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе кафе также производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса (продукты длительного срока хранения, спиртное) - 5 дней из расчета общей ежедневной потребности в активе, оборот - 2 дня:

расчет суммы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте, производится на основании нормативов списания затрат по каждой позиции указанного актива и периодичности его обновления (см. Раздел 6.1):

понятия "незавершенной продукции" и "готовой продукции" для данного специфического направления деятельности, связанного не с производством, а с предоставлением различных видов услуг не являются актуальными;

условием оплаты за предоставленные услуги является оплата по факту:

условием поставки сырья и материалов для всего комплекса услуг является оплата по факту:

частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц. 11.4.Источники финансирования

В качестве привлекаемого источника финансирования инвестиционных затрат по проекту в части постоянных активов, в расчетах рассматривается кредит на общую сумму 0.20 млн. долл. США.

Вложение собственных средств в проект предусматривается по трем направлениям:

выплата НДС и таможенных платежей по приобретаемым основным средствам:

формирование необходимой величины дополнительного оборотного капитала. требуемого для начала производственно-хозяйственной деятельности комплекса:

оплата разовых комиссий по кредиту и финансирование текущих затрат в период строительства.

Указанная схема финансирования проекта полностью покрывает инвестиционные затраты при его реализации, составляющие около 0,25 млн. долларов США. обеспечивая положительное сальдо денежных потоков в течение всего горизонта планирования.

11.5. Характеристика экономической эффективности проекта

При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект необходимо признать как эффективный. Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующими показателями:

Простой срок окупаемости полных инвестиционных затрат без учета времени строительства составляет 2.2 года.

Дисконтированный срок окупаемости с учетом реааьной ставки сравнения 14 % годовых составляет около 4 лет от начала реализации проста.

В качестве ставки сравнения принята существующая на момент проведения оценки ставка рефинансирования НБУ. очищенная от инфляционной составляющей (поскольку оценка проекта производится в постоянных ценах, т.е. без учета влияния фактора инфляции на результаты проекта).

Годовой объем чистой прибыли проекта оценивается на уровне 2-2.3 млн. грн.

Чистая текущая стоимость проекта (NPV) при ставке сравнения 14 % годовых и интервале планирования 10 лет составляет около 20 млн. грн. (или 3.96 млн. долл. США при курсе 5.05 грн./$ US). Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения средств в рассматриваемый проект.

11.6. Характеристика финансовой состоятельности проекта

При заложенном в расчетах уровне доходов, текущих и инвестиционных затрат, а также объеме привлекаемого кредита в размере 0.20 млн. долл. США проект необходимо признать как финансово состоятельный.

Финансовую состоятельность проекта подтверждает положительный остаток свободных денежных средств на протяжении всего горизонта планирования. Минимальный остаток свободных денежных средств наблюдается в 1 год реализации проекта.

Таким образом, приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения потенциальных инвесторов и целесообразности дальнейшей реализации ЧП Лидер.


Таблица 1-пр

Проект созданиядосугового центра с <• эмплексом успуг
ОБЩИЕ ДАННЫЕ
Длительность интервала планирования (ИП) дни 360
Срок жизни проекта 11 год
Дата начала проекта -0"
Местная валюта (основное наименование) тыс.грн.
Местная валюта (дополнительное
наименование) при
Множитель пересчета местной валюты из
дополнительной в основную 1 000
Иностранная валюта (основное
наименование) тыс. долл.
Иностранная валюта (дополнительное
наименование) долл.
Множитель пересчета иностранной валюты
из дополнительной в основную 1 000
Курс иностранной валюты грн./долл. 5.05
Валюта итогов Местная 1
Метод расчета Постоянные цены i

Таблица 2-пр

Проект создания досугового центра с комплексом услуг. Постоянные цены

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ "0" 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 6 год 7 год 8 год 9 год 10 год 11 год ВСЕГО
Выручка от реализации тыс.грн. 3 234,3 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 4 042,9 43663,3
Расходная часть тыс.грн. 1 780,8 1 751,2 1 751,2 1 751,2 1 780,8 1 751,2 1 751,2 1 751,2 1 780,8 1 751,2 1 751,2 19 362,0
= Прибыль от основной деятельности тыс.грн. 1 453,5 2291,7 2291,7 2291,7 2262,1 2291,7 2291,7 2291,7 2262,1 2291,7 2291,7 24311,3
0,0
0,0
- налог на прибыль 30% тыс.грн. 436,0 687,5 687,5 687,5 678,6 687,5 687,5 687,5 678,6 687,5 687,5 7293,4
= Чистая прибыль тыс.грн. 1 017,4 1 604,2 1 604,2 1 604,2 1 583,5 1 604,2 1604,2 1 604,2 1 583,5 1 604,2 1 604,2 trO.t7.9f
Приблизительный график платежей по Осн. тыс.грн. 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 101,00 10«Г
кредиту % тыс.грн. 0,0 127,26 113,12 98,98 84,84 70,70 56,56 42,42 28,28 14,14 636
101,00 228,26 214,12 199,98 185,84 171,70 157,56 143,42 129,28 115,14 1 258
Свободные денежные средства тыс.грн. 0 916,4 1 375,9 1 390, 1 1 404,21 1 397,6 1 432,5 1 446,6 1 460,8 1 454,2 1 489, 1 1 604,2

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий