Рис. 17. Портфель позиций предприятия на рынке
Анализ преимуществ слабых сторон — SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать и развивать.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.
Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:
монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг;
высокий уровень качества товара;
возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
скорость поставки товара, выполнения заказа;
надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки;
квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.
Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия и фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке ,а также проанализировать структуру покупателей или клиентов.
Классификация покупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые - может проводиться методом ABC-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения ABC-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например, таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам ABC-анализа формируется своеобразный "портфель клиентов", который показывает, "здорова" ли структурапотребителей, определяющая спрос на товары фирмы На покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать "здоровой", когда бльшая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в "портфель клиентов" потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции "желательным кандидатам", у которых имеются большие финансовые возможности по приобретению товара фирмы.
Прогнозирование возможных рисков, опасностей и шансов на рынке сбыта осуществляется после исследования сильных и слабых сторон фирмы относительно конкурентов и анализа структуры покупателей. Предварительная картина становится ясной уже после формирования портфелей позиций фирмы и клиентов. Для более тЬчного прогноза проводится еще несколько операций, таких, как бенчмаркинг и обнаружение на рынке национальных.или иностранных предприятий, действующих на рынке или желающих выйти на него с аналогичной продукцией. Этому могут способствовать интернационализация бизнес- коммуникаций и международная либерализация коммерческих связей, что обусловливает снижение цен, особенно на стандартную продукцию. На сложившиеся на рынке отношения фирмы могут повлиять также потенциальные конкуренты, т.е. фирмы, обладающие новейшими технологиями производства товаров, на которые имеется спрос привлекательных покупателей. Прогноз рынка и шансов деятельности фирмы в новых конкурентных условиях должен дать ответ: пострадает или выиграет собственное предприятие от появления и внедрения новых конкурентов в рыночную нишу, которую достаточно прочно удерживала фирма.
Анализ перспективных сегментов и ниш сбыта продукции фирмы проводится, когда известны результаты анализа структуры покупателей или клиентов. Решается вопрос о том, на каких клиентах сконцентрировать усилия фирмы по сбыту, нельзя ли открыть для фирмы новый круг покупателей путем активизации персональной деятельности, индивидуальных визитов.
При анализе искомых благоприятных областей деятельности имеет смысл выделить такие сегменты рынка, где больше всего потенциальных клиентов со схожими характеристиками спроса, так как это позволяет планировать производственную деятельность и сбыт на одинаковых принципах.
Далее целесообразно продумать, какие сопутствующие услуги могут понадобиться покупателю при пользовании товаром фирмы, и в процессе делового общения или в деловом послании уведомить фактических или потенциальных клиентов о возможностях вашей фирмы оказать эти услуги. Большой эффект дают мероприятия по вовлечению в сферу деятельности сбыта фирмы творческого потенциала клиентов, особенно на стадии распределения товаров в. их сети.
Оперативный контроллинг-сбыт начинают с анализа прибыли и рентабельности. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показателей ROI (Return on Investment — возврат (прибыль) на вложенный капитал):
Как инструмент контроллинг-сбыта, ROI показывает логическую зависимость подцелей от главной цели в плане предприятия и способствует поиску причин, снижающих эффективность использования капитала. Тесная связь ROI с деятельностью службы сбыта видна из следующего соотношения:
Формула
Именно оборот товарной массы формирует величину ожидаемого дохода, а рост оборота при постоянных расходах на производство продукции способствует росту ожидаемого дохода. Поэтому несоответствие в размерах ожидаемого дохода и требуемых для его получения расходов вызывает необходимость корректировки как деятельности службы сбыта, так и других подразделений фирмы. Корректировка может заключаться либо в уменьшении целевых ориентиров деятельности (остаточная прибыль, фонд оплаты труда и т.д.), либо в разработке комплекса организационных, в ток числе маркетинговых, мероприятий для повышения эффективности производства и сбыта продукции.
Такой подход свойствен контроллинг-сбыту, в основе которого лежит принцип опережающего воздействия, а не пассивного наблюдения и констатации свершившихся потерь и рисков.
В процессе анализа определяется разница между намеченной выручкой от реализации и переменными издержками (валовая маржа), которая является базой для оценки точки (зоны) безубыточности и проведения АВС-анализа покупателей, участвующих в формировании валовой маржи. Одновременно исследуется возможность падения выручки и намечаются мероприятия по предоставлению повышенных (относительно среднего уровня) скидок покупателям.
В отечественной литературе по экономике и менеджменту валовая маржа — (ДП), т.е. разность между выручкой от реализации и переменными затратами, используется при определении силы воздействия производственного рычага (S) на величину прибыли (П):
Формула
Зона безубыточности, или порог рентабельности (Пг), определяется по следующей формуле:
Формула
Где Спост – величина постоянных расходов
Потн— результат реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении.
Величина Потн характеризует размер выручки от реализации, когда предприятие еще не имеет прибыли, но зато уже не несет убытки (прибыль равна нулю).
Объем производства продукции (Пн), при котором прибыль принимает нулевое значение, определяется по формуле:
Формула
Где Ц – цена реализации продукции.
Анализ структуры издержек осуществляют путем анализа следующих составляющих прямых затрат: прямых издержек производства; прямых материальных затрат; прямых расходов в сбытовой деятельности.
Особое внимание следует уделять исследованию загрузки производственных мощностей, уровня сервиса и качества поставок товара. Более детальное рассмотрение загрузки производственных мощностей на предприятии показывает, в каком объеме в цене данного товара должны учитываться постоянные издержки при данной загрузке производственных мощностей. Анализ загрузки мощностей позволяет сделать вывод как о возможности поиска и привлечения новых клиентов для дополнительных заказов, так и о необходимости снижения интенсивной сбытовой деятельности ввиду полной загрузки производственных мощностей.
Анализ структуры рынка рассматривается как важный инструмент оперативного контроллинг-сбыта. Структура рынка определяется внешней средой, факторами, оказывающими на нее постоянное влияние, динамикой доли рынка, ценовой политикой партнеров и конкурентов и т.д. Поэтому решающую роль в объективности анализа структуры рынка играет качество информации о внешней среде.
Для контроля за производственной и сбытовой деятельностью могут быть использованы различные показатели. Так, на (рис.19) приведена система показателей для контроллинг-сбыта полиграфической отрасли .
Рис. 6.19. Система показателей в сфере контроллинг-сбыта
Целевой установкой контроллинг-сбыта является информационное обеспечение процесса принятия решения в сфере сбыта, поэтому результаты анализа, сопровождаемые предложениями о путях повышения эффективности сбытовой деятельности, должны в форме отчета предоставляться регулярно ответственным за текущее регулирование и перспективное планирование деятельности фирмы.