регистрация / вход

Карьера в организации

Этапы деловой карьеры 5 Личностные качества 13 Теория карьерных ориентаций 18 Практические рекомендации 19 Карьера – один из феноменов, заслуживающий пристального внимания как в контексте научного знания, так и со стороны общества. В различные исторические периоды в это понятие люди вкладывают разное содержание, да и отношение к тем, кто стремится выстроить свою карьеру, отличается в разных социальных ситуациях.

Этапы деловой карьеры.. 5

Личностные качества. 13

Теория карьерных ориентаций. 18

Практические рекомендации. 19

Карьера – один из феноменов, заслуживающий пристального внимания как в контексте научного знания, так и со стороны общества. В различные исторические периоды в это понятие люди вкладывают разное содержание, да и отношение к тем, кто стремится выстроить свою карьеру, отличается в разных социальных ситуациях. Так в советское время понятие карьеры употреблялось зачастую близко к другому термину – карьеризму – погоне «за личным успехом в служебной, научной или другой деятельности, вызванной корыстными целями в ущерб общественным интересам» [СЭС, 1987, с. 554]. Негативное отношение, заложенное в это определение, было продиктовано общей идеологической установкой, господствовавшей в то время в обществе. Смена политического строя привела к изменению отношения к самому стремлению к «погоне за личным успехом», когда потребность в выстраивании карьеры признанна необходимой и обязательной для современного человека.

Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, потому что боятся, что обученный человек уйдет в другую организацию или даже займет их место.

Руководители организации, которая хочет, чтобы ее работники росли, понимают, что если работники чувствуют свою карьеру успешной – организация тоже будет на подъеме.

При этом не всегда важен только материальный фактор. Некоторыми людьми движет жажда творчества, им тесно в установленных рамках. Для других более важен статус или возможность профессионального роста.

Непреодолимые препятствия к достижению карьерных целей влекут за собой психологическую напряженность, понижение производительности труда, депрессию, психологическое «выключение» из рабочего процесса и как следствие стремление сменить работу.

Не на всех предприятиях могут предложить карьерный рост, и тогда руководители вполне сознательно планируют постоянную «смену кадров». Здесь наблюдается взаимовыгодное сотрудничество: организация приобретает работников, работники – набираются опыта. И те, и другие знают, что как только работник наберется опыта, из организации он уйдет.

Что такое – карьера? Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временно й последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей.

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Виды деловой карьеры: внутриорганизационная , межорганизационная , профессиональная — специализированная , профессиональная — неспециализированная , вертикальная , горизонтальная , центростремительная (скрытая) , ступенчатая .

1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной .

5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру.

Виды профессиональной карьеры:

Карьера профессиональная (специализированная) — вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной профессиональной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера профессиональная (неспециализированная) — вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Этим японская культура отличается, например, от американской. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более, чем на три года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей профессиональной карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени неспециализированной профессиональной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Подразумевается, что карьера в той или иной степени отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей.

Для успешного карьерного роста работнику необходимо постоянно совершенствовать свои профессиональные и деловые качестваУсловно это можно изобразить таким образом:

Качества объединяют присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей, возможностей, являются основой построения карьеры. Выявление, исследование, анализ и оценка качества являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика . В отличие от профессиональной ориентации она ставит целью определить предназначение индивида к наиболее перспективным именно для него формам деятельности.

Навыки — осваиваемые и закрепляемые практические приемы, которые обеспечивают целенаправленные действия на основе выработки конкретных умений в результате систематизированной подготовки работника. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека во многом определяя ее характер, темпы, результаты. Первичные навыки индивида обеспечивают получение, накопление и использование знаний в качестве основного ресурса его дальнейшей социальной адаптации, профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений, форм и содержания функционирования и развития общества, обеспечивает адекватную адаптацию работника в организации. Являясь необходимым условием его карьерного продвижения, культура обеспечивает восприятие деятельности работника окружающими, его эффективную интеграцию в профессиональное сообщество и карьерный рост. Она обеспечивает достижение необходимого уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующего высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание. Такая оценка становится основным признаком, характеризующим работника и обусловливающим его карьерный рост в организации.

Пройдя основные ступени карьерного роста, конкретный работник приобретает статус — официально закрепляемое или неформально складывающееся позиционирование в иерархии организации . Совокупностью полномочий, степенью доверия статус определяет положение работника, отражающее признание его административных прав и возможностей личного влияния на окружающих.

Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Карьерное продвижение работника в виде последовательности занимаемых им должностей осуществляется в условиях конкуренции соискателей, определяя становление особых карьерных отношений. Как правило, даже в тоталитарных организациях они строятся на рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием, формируя специфические условия карьерного продвижения. Вырабатываются определенные требования к соискателю, применяются эффективные методы оценки и сопоставления кандидатур соискателей как внутри организации, так и вне ее. Возможность карьерного продвижения создает необходимые условия для профессионального совершенствования, становления карьерных амбиций личности, удовлетворение которых обеспечивается организацией.

Зачастую обязательным требованием к руководителю, часто публикуемым в объявлениях о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности, - является определенный опыт работы в должностях каждого из своих будущих заместителей.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении. Подобное ознакомление носит локальный характер и не предполагает овладения руководителем всего объема функций каждого из подчиненных, но позволяет представить возможный спектр работ методом «погружения» .

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления.

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций — от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Этапы деловой карьеры

Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Зарубежные исследователи отмечают, что карьеру условно можно разделить на три стадии:

• ранняя карьера,

• средняя карьера и

• зрелая карьера (Arthur and Kram, 1989).

Отечественные ученые включают сюда дополнительно предварительный этап и этап завершения.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления (ранняя карьера) — длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Основной задачей работников на этом этапе является выяснение следующих вопросов:

• в чем заключаются их способности,

• что нравится организации,

• на что они могут рассчитывать в будущем.

Соответственно, руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом и профессиональном уровне. На данной стадии для сотрудников понятие карьеры часто обозначает открытие того, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

Некоторые исследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязание между различными участниками своеобразного турнира. При этом наибольшее значение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется, «взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И это действительно так: по продолжительности времени, на протяжении которого сотрудник стоит на первой ступени служебной лестницы организации, можно сразу сказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильность сотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшему карьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты в организации), хотя причины этого феномена до конца не ясны. С одной стороны, вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей может способствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельных сотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми на более высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия «человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большие способности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, к завоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»; дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическая система.

На этапе продвижения (средний этап - длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

На среднем этапе карьерысотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более видное и престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать все от них зависящее для достижения этого результата.

Этап сохранения (стадия «карьерной зрелости) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей работников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения организации по-прежнему были уместны и полезны. М. Б. Артур и К. Э. Крэм (Arthur and Kram, 1989) для описания этого периода службы сотрудников используют слово «stewardship» (бережное управление; возможный перевод — рациональное распоряжение накопленным потенциалом — Примеч. Перевод.)

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровы могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Здесь, однако, следует отметить, что возрастное деление очень условно, так зачастую женщины только приходят к «карьерной зрелости», когда мужчины уже собираются на пенсию. В последнее время появилось большое количество материала, свидетельствующего о том, что менеджеры компаний старше пятидесяти лет либо уходят на пенсию сами, либо их вынуждают уйти. Часто, конечно, организации по-прежнему прибегают к их услугам, но уже только в качестве консультантов.

Исследователям удалось установить один любопытный факт: подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в период экономического процветания (Nicholson, 1988), а во времена экономического спада этот феномен отмечается значительно реже. Цели карьеры также меняются со временем. сотрудники предпочитают строить собственную карьеру сразу в двух плоскостях — в рамках своей профессии и в рамках организации, в которой они работают. Хотя эти потребности нельзя назвать взаимоисключающими, исследования показывают, что только те из них, кто сможет подчинить собственный профессиональный рост интересам компании и решению коммерческих задач, стоящих перед ней, смогут достичь высокого положения на служебной лестнице организации (Dalthon and Tompson, 1984). Лишь немногие компании (например, Unilever) смогли успешно сочетать различные пути карьерного продвижения для специалистов высокого уровня, чтобы те с течением времени смогли занять самые высокие посты в организационной иерархии. Однако в целом налицо проявление общей тенденции: такие специалисты задействуются в рамках деятельности специальных рабочих групп, где их профессиональные навыки и знания могут внести значимый вклад в успешное достижение коммерческих целей. Для тех сотрудников, которые не хотят или не годятся для принятия на себя руководящей ответственности за проекты или работу команды, карьера может заключаться в участии в последовательности целого ряда отдельных проектов. В результате, технические специалисты могут быть конкурентоспособными как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда, поскольку, работая над каждым отдельным проектом, они одновременно получают новые навыки и знания.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Разумеется, если подобное разделение профессиональной жизни трудящегося на отдельные этапы действительно соответствует действительности, то в таком случае представления о своей карьере сотрудников разного возраста будут значительно отличаться друг от друга.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно-ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете, это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.

Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Пример – те же японские компании, где после тестирования вновь принимаемые специалисты на начальном этапе делятся на будущих менеджеров и будущих технических специалистов. Те и другие выращиваются по отдельным специальным программам, при этом компания заботится о карьерном росте обеих групп служащих.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений.

Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

· национальная культура и нравственное воспитание;

· социальная инициатива и трудовая мотивация;

· профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

· социальное обеспечение и благотворительность;

· общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы.

К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой . Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

Построение и исследование карьеры предполагает установление основных понятий жизненного цикла работника, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение.

Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построение карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.

Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор — подготовка — расстановка, работа — оценка — продвижение, ресурс — резерв — состав и т.д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.

Исследования на отечественных предприятиях и в организациях показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника , объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла.

Считается, что сам процесс перехода с должности на должность подразумевает наличие четырех отдельных стадий (Nicholson and West, 1989):

1. Подготовка (процесс ожидания и предвосхищения предстоящих перемен).

2. Столкновение (переживание и осознание произошедших перемен на протяжении первых дней или недель после вступления в новую должность).

3. Приспособление (адаптация, последующее личное и служебное развитие, которое направлено на то, чтобы снизить профессиональное и личностное несоответствие новой должности).

4. Стабилизация (устойчивая связь между личностью и профессиональной ролью).

Впрочем, Н. Никлсон и М. А. Уэст (Nicholson and West, 1989) на примере нескольких британских компаний рассказывают о возможности столь стремительного перевода менеджеров с одной должности на другую, что стадия «стабилизации» как таковая попросту опускается, потому что к тому времени эти менеджеры оказываются уже на другом фронте работ.

Каждая из выделенных процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация — в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности. В любом случае название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

Весь цикл и его элементы становятся объектом контроля, анализа, оценки и воздействия руководства организации, службы управления персоналом. Основой выделения и позиционирования задач, планирования и осуществления функционирования и развития является карьерный цикл работника. Цикличность выделяется в качестве конструктивной основы, принципа построения и механизма функционирования объекта управления. Из этого прямо следует, что процедуры проектирования, разработки и осуществления целенаправленного воздействия на карьерный цикл также должны формироваться с учетом цикличности.

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности.

Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.

Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Рассматриваемая процедура циклично и последовательно увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом общем процессе службы управления персоналом. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели тесно взаимодействующего с карьерным циклом работника цикла управления карьерой.

Его построение и использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно применяемых на соответствующих этапах карьерного цикла менеджера.

Активно реализуемые современными компаниями программы адаптации и применения моделирования карьерного продвижения работника хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения реальной организации карьерного цикла менеджера. Они также успешно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений. Это позволяет использовать циклическое моделирование в качестве универсальной основы прогнозирования, планирования и построения карьеры подавляющего большинства работников организации.

Обоснованность постановки задачи комплексного и эффективного управления человеческими ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера работника как один из основных компонентов и показателей функционирования и развития человеческих ресурсов далеко не всегда рассматривается в качестве самостоятельного объекта воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считают, что собственно карьера, ее последовательность и динамика лишь отражают результат управления человеческими ресурсами и не являются непосредственным объектом управления.

Сегодня уже не нужно доказывать, что вложения в работника, повышение его квалификационного уровня, развитие деловых навыков становятся решающими факторами повышения эффективности организации в целом. В ряде современных корпораций, где интеллектуальная составляющая бизнеса является определяющей, такие вложения давно составляют «львиную долю» инвестиций. Это доказывает необходимость постановки и решения комплекса задач управления карьерой работника, формирования самостоятельного направления в управлении персоналом.

Содержание этой работы складывается сегодня эмпирически, можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших эффективность успешного решения задач. К ним относятся: прогнозирование, планирование и построение карьеры, повышение отдачи и обеспечение должностного роста работника. Решение отдельных задач уже рассматривалось выше, здесь остановимся на повышении эффективности использования квалификационного потенциала работника в целом как основном источнике его карьерного роста и улучшения результатов работы организации.

Основные ресурсы повышения эффективности использования профессионального потенциала работника:

· индивидуально-профессиональная диагностика;

· перманентное самообразование;

· карьерно-должностная ориентация;

· социально-психологическая подготовка;

· предметно-проблемная адаптация;

· систематическое повышение квалификации;

· стажировки на перспективных должностях.

Все перечисленное должно основываться на непрерывном, активном и содержательном взаимодействии работодателя и работника. Целенаправленным, профессиональным и административным участием в этом процессе занимается чаще всего непосредственный руководитель. Со стороны работника оно должно поддерживаться инициативой, самоорганизацией и последовательным совершенствованием, отражающими уровень профессиональной грамотности; должны проявляться карьерные амбиции и активность в достижении поставленных целей. Такое взаимодействие должно быть интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает непрерывность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников.

Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности — мотивом самосовершенствования работника, на взаимодействии которых основывается эффективность работы организации.

Карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями многих, но далеко не всех работников. Периодичность того или иного продвижения предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности работника, обусловленной его привыканием к должности. Особенностью проявления такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения работника к своим обязанностям является устойчивое снижение эффективности его труда по прошествии определенного периода работы в должности.

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Так, в практике японского менеджмента на его основе разрабатываются и применяются 3—5-летние циклы ротации , обеспечивающие своевременное обновление содержания профессиональной деятельности работника. Особенностью такой ротации является использование принципа сменяемости при периодическом переходе менеджера с должности руководителя производственной службы на должность руководителя управленческого подразделения. Эффективно применяется такой подход и при проведении последовательной ознакомительной стажировки будущего руководителя в должности каждого из своих намечаемых заместителей. Продуктивно решая ряд параллельных задач, эти процедуры основываются на разнообразном использовании принципа периодической сменяемости вида, формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышая ее конечные результаты.

Эффективность труда работника отражает общий результат выполнения вмененных ему в обязанности работ, функций, заданий, его влияние на конечную эффективность работы организации. После определенного периода роста и достижения максимума эффективность труда работника в каждой конкретной должности постепенно снижается. Этим объясняется целесообразность продвижения работника на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении периода эффективного функционирования.

Продолжительность периода работы в определенной должности определяется составом и содержанием обязанностей, исполняемых работником. На увеличение этого периода влияет сложность и длительность освоения профессиональных обязанностей, время совершенствования работника в их исполнении. Вместе с тем, на увеличение этого периода влияют и такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых работником обязанностей, их место и роль в общем процессе работы организации.

Вместе с тем, необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла работника объективно приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, технологическому застою, производственной стагнации, психологической пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше работник или руководители затягивают переход к новому карьерному циклу.

Периодическая смена должностей работника необходима на протяжении всего жизненного цикла. Оптимальное количество должностей, последовательно занимаемых работником на протяжении жизненного цикла, зависит от ряда отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется в среднем от четырех до семи. Карьерный рост менеджеров, как правило, включает большее число должностей, обусловленное необходимостью освоения управляемых ими объектов.

Вместе с тем периодическая смена вида деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности работника как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования. Подобный эффект характерен для самоинициированных карьерных процессов и представляет одну из типовых форм самоорганизации по принципу «цикл в цикле». Она позволяет накапливать, адаптировать и применять банк типовых решений по универсальным процедурам, осваиваемым и используемым конкретным работником на новой, более высокой должности.

Основным эффектом такой методики организации жизненного цикла работника является проецирование начала нового карьерного цикла на точку максимальных достижений предыдущего периода, которой соответствует максимальная эффективность работы в должности. Это обеспечивает преодоление уже формирующихся тенденций стагнации и определяет начало развития нового карьерного цикла, обеспечивающего мобилизацию скрытого потенциала работника. Суть самоорганизации проявляется здесь в динамичной ориентации на карьерный рост и максимальную мобилизацию потенциала работника на достижение профессиональных целей.

Ориентация служб персонала на как можно больший стаж работы при подборе кандидата, особенно из своей организации, оправдана далеко не для всех, особенно управленческих должностей. Нередко она приводит к эффектам «привыкания», «вырабатывания», «манкирования обязанностями», вызывающим стагнацию профессиональной деятельности работника.

Смена приоритетов, кадровое обновление, применение новых подходов, взглядов, оценок совершенно необходимы в рыночных условиях и, прежде всего, на управленческих должностях. Здесь мобильность, гибкость, обновление руководства становятся совершенно необходимым ресурсом адаптации организации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Этому способствует внедрение конкурсности и конкурентности в процедуры отбора и назначения конкретного руководителя.

На эффективное и комплексное решение всех этих задач направлена программа управления карьерой работника предприятия. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, она позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала в тесной взаимосвязи с решением задач кадрового обновления менеджмента организации.

Личностные качества

В качестве факторов карьеры большое значение имеют также индивидуальные различия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме, рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

Быть может, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда (Holland, 1985). По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холлэнд отнес следующие характеристики:

• реалистичность;

• склонность к исследованиям;

• мастерство;

• общительность;

• предприимчивость;

• конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

При этом один из данных типов должен у человека доминировать, но в целом он способен приспосабливаться, используя стратегии двух или более типов

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

• ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором — реалистичность и склонность к исследованиям) и на

• «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором — конвенциональность и реалистичность).

Попытки типологизации карьеры соответственно типам личности предпринимались как в отечественной психологической традиции, так и за рубежом. В этом контексте Е.А.Климов рассматривает данную проблематику с позиций ведущего объекта, на который ориентирован труд человека. Исходя из этого, все профессии делятся по типу взаимодействия на виды: (а) человек – природа, (б) человек – техника, (в) человек – знак, (г) человек – художественный образ, (д) человек – человек [Климов, 1996].

Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников в большей степени склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности.

Другая теория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна (Schein, 1978). Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:

• техническая / функциональная компетентность;

• управленческая компетентность, способности;

• надежность и непоколебимость;

• творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);

• автономность и независимость.

Впоследствии Э. X. Шейн добавил еще три важных пункта:

• готовность делать одолжения/ преданность;

• самоотдача;

• интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э. X, Шейна, люди вырабатывают и затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который все более и более четко проявляется по мере роста профессионального опыта. Э. X. Шейн, проанализировав исследования, проведенные среди выпускников — магистров управления организациями, приводит довольно убедительные примеры различных факторов, влияющих на различные отношения с организацией. Для тех выпускников, у кого управленческая компетентность была основным и доминирующим фактором, возрастала вероятность продвижения по иерархии служебной лестницы в крупных организациях, тогда как те, кто был более склонен к автономной и независимой работе, пытались полностью освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Очень важно понять, каким образом прошлый и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельную ценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.

Прежде всего для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации . Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.

Среди них можно назвать:

1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.

2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.

3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.

4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.

5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

Особое значение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера — своего рода «психологический контракт». Ученые, которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную» справедливость (Rousseau and Parks, 1993)', некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная» справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой. Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувство несправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результате того, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководство выдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов для организации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания, которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы все выдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, а остальные сотрудники это ясно понимали.

Мотивация

Попытаемся дать ответ на вопрос, зачем человеку выстраивать успешную карьеру.

МакКлелланд выделяет в качестве одного из важнейших мотивов мотив достижения, а в качестве условий, обеспечивающих его высокий уровень, – персональную ответственность за какое-то дело, наличие обратной связи о результатах выполняемого задания и наличие сложной, но достижимой цели. Для различных сотрудников мотивация достижения может операционализироваться в различных сферах, например в финансах [Молл, 2003]. Близкой к мотивации достижения, согласно МакКлелланду (McClelland D.), выступает мотивация власти, также в построении карьеры может быть важен мотив аффилиации (причастности) [Почебут и др., 2000]. Положительная связь мотивации достижения с позитивной карьерной динамикой была показана во многих исследованиях [Богатырева, 2008].

В других работах авторами предлагаются более специфичные для данной области мотивационные конструкты. Так, Малинин и другие последователи пирамидальной теории потребностей А.Маслоу (Maslow A.), вводя конструкт мотивации должностного роста, предлагают модель пирамиды потребностей сотрудника организации: на низшем уровне этой пирамиды находятся потребности, направленные на достижение жизненного комфорта, на среднем – потребность в сохранении положения в управленческой иерархии, на верхнем – наиболее полная реализация своих возможностей и самосовершенствование [Малинин, 2004]. Однако данные схемы представляются чрезмерным упрощением реальных мотивационных конструктов [Молл, 2003]. Мотивацию к построению карьеры как отдельный конструкт выделяют и другие исследователи [Seibert и др., 1999]. В этом контексте нельзя назвать сенсационным тот факт, что низкая мотивация карьерного продвижения естественным образом негативно сказывается на самом факте продвижения [Почебут и др., 2000].

Отдельная категория мотивов – это, собственно, мотивация к трудовой деятельности как самоценностная независимая мотивация [Хаммер, 2008] и мотивация к собственному развитию. Молл отмечает, что если мотивация карьерного роста формируется только на основе этой потребности, то карьерное продвижение рассматривается сотрудником как средство личностного развития [Молл, 2003].

То есть мотивация карьерного развития так или иначе может стать в центр исследований внутренней стороны карьеры, или так и называемой некоторыми авторами «субъективной карьеры» [Parker, 2000; Parker и др., 2002]. Вообще, мотивация карьерного развития – это не просто предмет теоретического интереса. Для большинства современных карьерных консультантов и HR-специалистов этот параметр вносит важнейший вклад в определение индивидуального карьерного пути.

Мотивационно-потребностная сфера человека напрямую соотносится именно с внутренними критериями успешности, так как удовлетворение тех или иных потребностей, продиктованных теми или иными мотивами, непосредственно влияет, скорее, на субъективно-личностное ощущение успешности.

Таким образом, вне зависимости от того, что лежит в центре желания карьерного роста, согласно многим исследованиям, сам факт карьерного успеха будет более вероятным при наличии определенных, присущих сотруднику, личностных характеристик.

В этом плане история исследований развивалась в сторону от проведения корреляций между отдельными личностными характеристиками и степенью карьерного успеха к попыткам выделения более глобальных личностных конструктов и анализу их связей с карьерными процессами.

Так, во многих исследованиях была выявлена негативная роль экстернального локуса контроля, боязни успеха и неудачи, избегания риска и пр. [Почебут, 2000; Хаммер, 2008].

С другой стороны, на карьерный успех «работают» нонконформизм, активность, мотивация достижения. Роберт Бретц (Bretz R.) в качестве личностных предикторов успешной карьеры выделял уверенность, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус контроля. Р.Брокхаус (Brockhaus R.) провел лонгитюдное исследование личностных факторов успеха предпринимателей: в группе успешных предпринимателей он выявил важную роль интернального локуса контроля, благоприятности отношений в семье, но при этом в двух группах не было различий по склонности к риску. Т.Харрелл (Harrell T.) и Б.Альперт (Alpert B.) выявили, что карьера выпускников программ МВА (The Master of Business Administration) более успешна, если им свойственна экстраверсия. Ц.Куль (Kuhl C.) и П.Ламбинг (Lumbing P.) связывают успешность в карьере с интернальным локусом контроля, высоким уровнем активности, потребностью в достижениях, толерантностью к неопределенности, осознанием ограничения во времени и уверенностью в себе [Богатырева, 2008].

В различных исследованиях, включая отечественные, подтверждается высокая важность более комплексного фактора успешности карьеры – самоэффективности (термин введен А.Бандурой (Bandura A.). Самоэффективность обозначает веру в эффективность собственных действий и проявляется в умении организовать свою деятельность и достичь успеха в отношениях с окружающими [Богатырева, 2008]. Другой комплексный конструкт – ядро самооценки (термин введен Т.Джаджом и объединяет собственно самооценку, обобщенную самоэффективность, интернальность локуса контроля и негативную аффективность) – также многократно находил подтверждение в исследованиях как влияющий на общую успешность карьеры.

В исследовании британского ученого Н.Бозионелоса подтвердились следующие гипотезы: фактор сознательности положительно соотносится с внешним карьерным успехом (заданными объективными внешне наблюдаемыми параметрами), а фактор согласия – с внутренним (субъективно ощущаемым успехом собственной карьерной деятельности). В то же время фактор нейротизма значимо отрицательно связан как с внешним, так и с внутренним успехом. Удивительным оказался для исследователя тот факт, что сознательность, вопреки его гипотезам, не была связана с ощущением внутреннего успеха. Существуют попытки объяснения этого факта через негативное влияние добросовестности на креативность. [Robertson и др., 2000]. Также не подтвердились ранее полученные на американской выборке данные о связи экстраверсии с внешним карьерным успехом [Boudreau и др., 2001]. Причину этого автор видит в культурных британских особенностях, когда флегматический тип (общий уровень низкой экстраверсии и низкого нейротизма) является классическим «типом» для Великобритании [Bozionelos, 2004].

В других исследованиях данной тематики на американских выборках были получены иные результаты: фактор сознательности оказался не связанным с внешним успехом, а экстраверсия значимо коррелировала с внутренним карьерным успехом [Sutin и др., 2009]. Лишь фактор нейротизма на разных выборках однозначно подтверждал свою негативную связь с обоими видами карьерной успешности [Gelissen и др., 2006].

Интересно одно из лонгитюдных исследований, в котором выяснилось, что роль экстраверсии достаточно высока в раннем возрасте, когда она может повлиять и на размеры доходов, и на степень престижности профессии (одним из вариантов объяснения является тот факт, что экстраверты чаще добиваются повышений зарплаты, а также используют свои социальные связи для лучшего трудоустройства). С возрастом же роль этого фактора уступает место другим, более важным профессиональным показателям [Sutn и др., 2009].

Современные голландские исследователи М.Куйперс и ее коллеги рассматривали внутренний и внешний карьерный успехи, понимаемые ими через объективные (размеры заработной платы и занимаемая позиция) и субъективные показатели (индивидуальное восприятие успеха в сфере достижений, перспектив, удовлетворения от своей карьеры). Результатом исследования стало то, что способность к актуализации карьеры, контроль своего развития и ориентация на обучение в процессе карьеры, а также создание контактов обладало значимым и позитивным влиянием на внутренний и внешний карьерный успех. Значимым оказалась и рефлексия своей мотивации карьеры, однако ее влияние на карьерный успех (на обе его ипостаси) оказалось негативным. Авторы предложили этому факту гипотетическое объяснение: именно субъективное ощущение неуспешности в карьере заставляет человека анализировать свои мотивы. Касательно внешнего успеха ими была выдвинута необычная гипотеза, согласно которой человека могут не сильно волновать вопросы внешнего вознаграждения, если он подбирает себе карьеру, ставя на первое место свою внутреннюю мотивацию. Рефлексия собственного карьерного пути, вопреки изначальным предположениям, оказалась неважной переменной для определения внешних карьерных успехов. Объясняя этот результат, авторы предположили, что размышления на тему адекватности своих компетенций важны для человека, скорее, на стадии подбора работы, а не непосредственно в ее процессе [Kuijpers и др., 2006].

На место теориям отдельных личностных черт, зачастую представляющим из себя в психологии лишь элементы, не складывающиеся в строгую научную мозаику, пришли исследования в психологии карьеры, посвященные типологии соответствия карьеры и личности. На одном из первых этапов такого подхода Д.Сьюпером было предложено понятие профессиональной Я-концепции. По аналогии с более общим понятием Я-концепции профессиональная Я-концепция представляет собой совокупность представлений о стороне своего «Я», связанной с трудовыми и профессиональными характеристиками, на основании которых человек строит отношение к себе и взаимодействие с другими людьми. Профессиональная Я-концепция, по мысли Сьюпера, – это конструкт, объясняющий, насколько работа «отвечает» личности карьериста [Почебут и др., 2000]. Сформулированное подобным образом определение этого личностного конструкта позволяет проводить параллели между различными шкалами и переменными профессиональной Я-концепции и показателями внутренней субъективной успешности выстраиваемой карьеры, ведь данный фактор пытается соотнести карьеру и непосредственно личность человека.

Теория карьерных ориентаций

Однако наиболее используемым, вследствие эмпирической востребованности, понятием, отражающим потребностную и смысловую сторону карьерной траектории человека, стало понятие карьерной ориентации. Карьерные ориентации, по мысли многих исследователей [Богатырева, 2008; Жданович, 2008; Почебут, 2000] – одно из центральных понятий профессиональной Я-концепции. Карьерные ориентации определяются как представления о своих способностях, ценностных ориентациях, мотивах, смыслах и потребностях, относящихся к продвижению в профессиональной деятельности [Почебут, 2000].

Возникая в процессе социализации на основе и в результате научения в начале развития карьеры, карьерные ориентации отражают наличие осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей в структуре личности. Актуализация карьерных ориентаций происходит в ситуации выбора, оказывая влияние как на выбор профессиональной деятельности, так и конкретного места работы [Жданович, 2008].

История изучения данной проблематики восходит к 1957 году, когда А.Гулднер (Gouldner A.) предложил дихотомию карьерных ориентаций, противопоставив профессионально-техническую и организаторскую ориентации. Уже из их названий следовало, что люди, ориентированные на первый вариант, были склонны к достижению признания их действий коллегами по профессиональной среде, а люди, ориентированные на последний, – на продвижение в организации по служебной лестнице. Более поздние исследования продемонстрировали чрезмерную упрощенность данной модели [Kim и др., 2000].

Поэтому одной из самых распространенных теорий карьерных ориентаций можно назвать более комплексную теорию Якорей карьеры известного американского исследователя Э.Шейна, выделившего первоначально пять, а затем расширившего свой список до восьми основных карьерных «якорей»: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни и предпринимательство [Почебут, 2000].

Методика определения карьерных ориентаций Э.Шейна была многократно опробована и валидизирована в рамках различных исследований, проводившихся в разных странах, в том числе в России. Карьерные ориентации зависят от семейного воспитания, личностных особенностей сотрудника, зависят от типа профессиональной деятельности, в которую вовлекается человек, а также от культурных и социальных различий. Любопытно, что, несмотря на солидный возраст рассматриваемой теории (концепции якорей карьеры не менее 30 лет), факт соответствия отдельных ориентаций тем или иным личностными чертам был научно подтвержден лишь в относительно недавнем исследовании [Warr и др., 2004]. Исследование проводилось на британской выборке, а в качестве опросника личностных черт использовался «Профессиональный Личностный Опросник» (Occupational Personality Questionnaire). В рамках этого исследования были выявлены взаимосвязи только в случае двух карьерных якорей: так, карьерный якорь «Автономия» получил значимую положительную корреляцию со шкалами убедительности, контроля, независимости мышления, свободомыслия, конкурентности, решительности, а также отрицательную – со шкалами скромности, конвенциональности, тревожности. Карьерный якорь «Стабильность » оказался положительно связанным со шкалами демократичности, заботливости, конвенциональности, следованию правилам , а также отрицательн о – со шкалами инноваций, адаптации, конкурентности . Отсутствие значимых корреляций с другими «якорями» может служить основой для дальнейших исследований в этой области [Warr и др., 2004].

Карьерные ориентации являются относительно стабильными во времени образованиями, но в то же время на различных этапах профессиональной карьеры могут возникать так называемые карьерные плато, напрямую соотносящиеся с карьерными ориентациями. В структуре профессиональной Я-концепции индивида, безусловно, присутствует не одна, а определенная иерархия карьерных ориентаций, которая, как уже было сказано выше, способна к незначительным изменениям под воздействием жизненных обстоятельств при низкой степени изменчивости основного сформировавшегося доминирования тех или иных ориентаций [Жданович, 2008].

Таким образом, карьерные ориентации как часть Я-концепции отвечают выдвигаемым нами требованиям к выделению комплексных переменных, которые в отличие от отдельных черт и конкретных характеристик демонстрируют более обобщенные результаты касательно факторов успешности карьерных процессов. Проще говоря, соответствие карьерной ориентации, демонстрируемой человеком, роду и виду выполняемой им трудовой деятельности может являться одним из самых важных комплексных предикторов внутренней карьерной успешности.

Практические рекомендации

Если мы говорим про западные, жесткие стереотипы построения карьеры, предполагается, что карьера строится "по головам" других: для того, чтобы его заметили, сотрудник доводит до руководства промахи коллег. И разумное зерно в этом есть, так как главный закон карьериста: "Вспотел – покажись начальству!". Но мудрое руководство персоналом заключается в том, чтобы отмечать заслуги всех – и тех сотрудников, которые о себе не напоминают!

Кроме того, умные руководители, сдерживающие "хождение по головам", находят другие способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему – и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта "мы все -дружная семья" при построении карьеры быть не может

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры – но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное – о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста, либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

"Кирпичики" построения карьеры

Как организации теряют сотрудников? Работнику изначально как бы вешается ценник – и не снимается. Если руководство не делает ревизии, "костюмчик", на котором ценник, становится маловат – и человек уходит. Необходимо заниматься "ревизией"! Способы в разных организациях разные.

Помимо продвижения по должностной лестнице и повышения зарплаты существует масса способов построения "карьерной лестницы". Большую роль в стимулировании карьеры персонала играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы – формы, где люди получают подпитку и ощущение собственной ценности. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие фирменные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение. Тренинги и семинары существуют не только для того, чтобы сотрудник подучился, но и для того, чтобы он ощущал, что организация о нем заботится. Обучение позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить его от себя и дает ему возможность узнать, каковы зарплаты, возможности, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Если руководители уделяют этим факторам должное внимание, сотрудники не начинают искать себе "интересной жизни" в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий